追根究底，投資新創是為了打破遊戲規則，做出在原本的企業內部無法成長的事業。企業投資人就不能想要完全控制新創經營團隊，否則將奪去新創的企業家精神，變成聽命行事的員工；但若完全放任，新創事業五年內倒閉的風險更高達99%，比企業內部創新事業失敗率還高。
怎麼管新創，成為企業投資人的兩難。國家級創投台杉投資科技基金執行合夥人李一平在商周CEO學院「CEO50」課堂上提出建議，幫助企業投資人避免踩坑。
以下是商周集團執行長郭奕伶與李一平的精彩訪談：
問：對企業來說，什麼是好的新創交易？
答：台杉看新創公司，有幾個重點，第一個，我們看這家公司是否有破壞性創新的能力，也就是說，越能夠顛覆現在遊戲規則，越有潛力。第二、這種顛覆至少要領先市場兩年。一來，新創提出概念至少日需要一年時間打造產品，或是花費半年做POC（概念驗證）；第三、經營團隊與投資人對於未來的策略與成長路徑要有共識。
其實，從新創成立第一天起，策略與成長是經營團隊的責任，並不是投資人的責任。
其中一個關鍵是股權設計。好的設計可以規避經營團隊跟投資人之間的衝突。這是第四個重點。
第五、投資人還是要隨時隨地去檢視個新創公司是否出現問題。尤其要檢視的是市場需求是否還存在，當初設定的商業模式、產品，是否底層的假設變了。如果沒變，但成長不如預期，那就要看是不是產品有問題 ？經營團隊的開發能力有問題？還是市場推廣有問題？要把問題找出來解決。我們會去檢視，經營團隊是否有這樣的理解與能力。
問：關鍵在於，投資人與新創團隊對成長路徑可能初期是有共識的，但後來卻出現分歧。舉例來說，新商模或是新產品可能會隨市場變化一直修改，SaaS商模要虧五年還是虧十年，這對於投資人來說是完全不一樣的。
答：後面可能改很大，沒錯。但如果商業模式設計夠堅實，大的方向是不會改變的。初期虧損要雙方有共識。
關鍵是前面提到的股權設計。新創經營團隊找來的是資金，還是老闆？如果你找的是資金，他投資你理當是因為認同經營團隊的理念，投資人要扮演的是輔助角色，而不是主導或是經營的角色。這個很重要。投資人的股權相對於創始經營團隊應該取得的是少數股權，否則投資人與經營團隊角色會混淆，彼此權利義務不清楚。
很多新創團隊初期找錢非常辛苦，到處碰壁，好不容易有人要給你錢，經常會給出過多股分，而我見過一家大企業老闆，非常積極想投資新創，如果看到一家商模或是產品好的新創在苦苦掙扎，第一個想法會是：你們不要做了，到我公司來，我養你，你在我們公司裡把產品做出來。
如果新創團隊拒絕，他們想自己創業，這時企業老闆第二個想法往往會是我投資你，但我要51%股分。我還要派財務主管進去。這背後有一種心態「沒有在我管控以下的公司，怎麼可能會成功？」
如果新創團隊還是拒絕，老闆第三個想法會是，「好，我去挖一個團隊，跟你做一模一樣的事。」這三招都是想把新創變成自己的事業。還有第四招就是說，「好！投資你，但你要跟我的企業業務合作。」
但是，如果這個大老闆成功了，這家新創就消失了。老闆覺得這四招對自己保障最大，但好的新創第一個條件就是要有「破壞性創新」，投資人卻以老闆心態說，「我吃過的鹽比你吃過的米更多。」這四招會讓新創失去顛覆能力。
投資人要來協助新創團隊，派財務主管進去，而不是讓創業團隊自己去解決，投資人深度去干涉運營方向，最後的成敗誰來負責呢？
舉例來說，SaaS新創處於初期需要快速成長擴張時期，初始投資人一人股權超過50%，創業團隊剩下20%的時候，成長擴張變成初始投資人的責任，經營團隊花錢也不會心痛，因為他們是在用別人的錢，不是自己的錢；自然不會願意要承擔風險，也不會願意想辦法克服所有難關。沒有那個拚命的鬥志的時候，新創是不會成功的。
問：但初始投資人要看什麼？如果股權低，如何保障權益？
答：美國對於新創的股權架構在不同階段，經過近五十年洗禮，已經跑出一個邏輯來了。
針對普通股，通常在A輪募資之前，創業團隊還有75%以上的普通股股權；A輪之後，在B、C輪，上市之前，創業團隊還有50%股權。
如果在初始投資人一開始就拿走50%以上的股權，像我們這種法人投資人在後面的階段，投資意願會很低，因為我搞不清楚這個公司到底是誰的。到底我要看初始投資人的能力還是創業團隊的能力。
至於初始投資人通常用特別股等來保障權益（備註：特別股可以規範優先清償、配息與規範事項否決權等）
投資的成功或是公司的成功，不是只建立在信任上面，而必須有共利的基礎 一開始投資人與創始團隊溝通策略方向、成長路徑；股權設計規範權利義務、給予創業誘因。如果只靠信任，事情的發展往往會不如人意。
