「請問各位同學，你，會投資嗎？」
三月，商周CEO 學院的「CEO50」課堂上，台前螢幕秀出一頁頁商業計畫書，描述商業模式、潛在顧客樣貌、未來成長模式......。主持人商周集團執行長郭奕伶邀請在場的企業家學員在有限資訊下，進入決策模擬。
「不會投！」一位中小企業老闆學員站起來說，「投資金額新台幣1000萬是不多，但是，推估未來五年取得7000多家客戶，用POS機服務去賣訂閱，每個月的收入很低，市場未來潛力推估太樂觀了。」
「會投！新創本來就是要從別人沒有看到的市場和商業模式切入。POS機訂閱只是入場門票；如果團隊對、方向對，以小搏大，為何不投？」另一位學員看法完全不同。
學員們正在爭論的，是台灣雲端POS服務龍頭企業iCHEF資廚，在2012年創立之初爭取創始資金的場景。而阿沙力決定投資的學員，則是跟前統一次流通集董事長徐重仁作了相同決定。
一位流通業大佬、一家明星新創，合作為何落得破局下場？
衝突一：虧損一直擴大，卻要去海外投資
流通教父在公開信指責，經營團隊在公司虧損之際卻要去海外擴點，「收入成長與成本費用顯不相當......。」這一點，在「CEO50」課堂上也引發了爭論。
「各位同學，如果是你，公司虧損，你會去海外投資嗎？」主持人的提問，讓學員陷入遲疑。
創辦人之一、iCHEF資廚行銷長程開佑現身解釋，軟體即服務（SaaS）的新創公司衡量財務是否健康，跟營運已經上軌道、商業模式成熟的企業很不一樣。
SaaS新創在草創期有募資需求，後期投資人會關注兩個指標：顧客終身價值（CLV, customer lifetime value）與獲客成本（CAC Customer Acquisition Cost）。前者是指顧客在採用訂閱服務期間可能帶來的潛在收益，後者則是為了獲取新客戶所要投入的成本。當時認為，CLV對CAC比率要大於3，就是健康的。而資廚當時這兩大指標數值是4。
同時，新創投資人關注的是新創的成長率。如果是成熟企業，每年營收成長率20%到30%就算表現不錯，但是新創上市之前，標準則遠高於此，否則就會被認為是遇到成長瓶頸。因此，新創公司會竭盡所能追求成長，CAC隨之飆升。
「問題是，回到income statement 損益表上，CAC不管是廣告、研發、客服都會被列為成本，在第一期就要認列，而顧客訂閱的收人則要分期認列，」程開佑在白板上，列出數據，試算給學員看，為何當新創成長愈快，財報就愈難看。
這對於商業模式已經成熟的上市櫃公司來說，要扶持新創或是新事業，就要減損財務報表上的績效，是股東難以接受的。
衝突二：世代價值觀差異，信任一點一滴流失
加上，台灣的資金環境，不像美國矽谷，新創的每一輪都會有投資人等著挑選標的接力；而難看的財報，只會帶給投資人血本無收的壓力。
2017年前後，台灣相關法令又與國際脫軌。這時正值iCHEF募資邁入A輪的關鍵期。一派董事基於台灣本土市場不夠大，難以支持快速成長，急於要向海外擴張，增加對下一輪投資人的吸引力；另一派的董事以徐重仁為首，卻希望能夠照顧好本土市場再擴張。
程開佑回憶一次在董事會上，「一位董事說，『你可以為最後結果負責嗎？』」
「我當時的反應是，『當然可以呀，如果我負責就可以解決，那我一定馬上去做（海外擴張）。』」
當時的他並沒有意識到，這位董事講出的話，既是反對的意見，也是嚴厲的指責，「我當時以為這是授權的許可，因為我接受的是美式風格的教育。」他說。
而徐重仁卻是受日式教育的紳士，重視倫理、長幼，甚於能力。SaaS商模需要快速擴張才能夠存活，如果有機會能夠好好解釋，看過無數投資案的流通教父會不懂嗎？到底問題是不懂，還是不信任？
程開佑說，創業團隊一直將徐重仁視為貴人。不能也不該揣度他的想法，或代他發言。
但他自我檢討，「我那時不該只溝通如果要成功要怎麼做；而同步要溝通萬一失敗，會如何因應。」
在2017年4月10日徐重仁發出公開信之後，iCHEF資廚創業團隊展開危機處理。因為可以預料後期募資困難，要靠自有資金運營，馬上放慢開發新客的腳步。
「三個月之後現金流就轉正，六個月之後就損益平衡，會這麼快其實是因為我們一直有備案。」程開佑表示。
其實，「當時大家在財報上都很容易看出來，只要停下開發（顧客）速度就立即可以損益平衡。」但是創業團隊一心想要衝到國際舞台，從來沒有向有疑慮的那派董事說明，他們一直有Plan B。
甚至，當反對海外擴張的董事在詢問，「如果要求你們要不擇手段砍一半成本，你會怎麼做時？」新創團隊的回答是：「那不如收掉。」彼此的衝突與分歧愈來愈大。
衝突三：股權設計埋下衝突引信，導致權責不清
iCHEF的商業模式提供餐飲業POS雲端服務，以此作為顧客接觸點，提供點數、線上點餐、結帳等服務，擴大商業收益。從主張積極成長的董事眼中來看，這種SaaS商業模式技術門檻不高，以「速度」取得市場經濟規模，才有機會阻絕競爭對手；但對於反對海外擴張的董事來看，則覺得「阿里巴巴可以玩的，你不一定可以。」創業團隊是拿著初始股東的錢，做著風險極高的商業遊戲。
兩派的董事的衝突意見無法調和，超過一年，最終在2017年4月10日引爆。然而，衝突與新創公司初期的股權設計，沒有釐清初始投資人、創業團隊權利義務有關。
「新創團隊股權一定要超過50%，才能保有創業家精神。」台杉投資科技基金執行合夥人李一平指出關鍵。
根據商周調查，初期iCHEF股權結構以徐重仁和全聯實業董事長林敏雄佔大股，兩人持股合計約50%，程開佑等創始團隊僅持股不到三成，其餘則是外部投資人。如此股權設計，反而讓創辦人變成「打工仔」，而原本扮演天使投資人的徐重仁，卻變成真正的「老闆」，造成雙方的角色定位不清，權責難分。
李一平就說，理論上，投資人應扮演輔導角色，用少數股權協助、支持創始團隊，而非主導經營，但實際上，對多數的台灣企業家而言，最想要的，其實是確保自己的經營權利。
正因為一開始在股權設計上，就出現問題，讓一樁原本備受看好的投資案，註定走向失敗結局。
七年前的這堂課，也告訴所有新創與投資人，建立信任，不只靠對焦目標、檢討業績，更重要是關注彼此價值觀的分歧，唯有透明坦承地溝通，才有可能化解歧見、創造雙贏。因為，越是無形的資產，一旦破壞，往往也最難修補。
