群體壓力:如何讓員工說出真實的想法

和集體相比,群體的組織性要差一些,其組成人員的身分構成、出現場合等都具有隨機流動性。群體是一種不如集體正式,又比個體複雜的自發組織。我們常說:「3個臭皮匠,勝過1個諸葛亮。」群體真有這麼大的智慧嗎?恰恰相反。3個諸葛亮一旦組成群體,可能還抵不上1個臭皮匠。

為什麼「3個諸葛亮,還抵不上1個臭皮匠」

我親自參加過一家公司的內部會議。情況是這樣的:這家公司的盈利狀況愈來愈差,管理團隊束手無策,於是請我來把脈。我決定從旁聽他們的會議開始介入。然後我發現,公司所有的管理團隊都對一個重金投入的新專案表現出極大的信心和期待。會後,我分別向CEO、執行副總裁、專案負責人瞭解這個專案的情況。我以為能聽到激動人心的計畫,卻聽到了如下反饋。

CEO說:「這個專案會帶來流動資金壓力,危及公司生存。」執行副總裁說:「這個專案有些紙上談兵,不具備實施可行性。」專案負責人說:「這個專案所需要的技術,目前無法實現。」既然大家都不看好這個專案,為什麼不在會議上說出來呢?於是我追問下去,得到了下面這些回答。

CEO說:「執行副總裁很看好這個專案,我怕打擊他的積極性。」執行副總裁說:「這件事CEO親自掛帥,我尊重他的判斷。」專案負責人說:「老闆們孤注一擲,我只能勇往直前。」沒有一個人看好這個專案,但也沒有人指出。你以為自己會大膽說出「國王沒穿衣服」,但有股力量把你往回拉,這就是一條調節迴路。

這3位高階主管「表達異見」的衝動,一定引起了某個「變量」的增強;而這個變量愈強,就愈會減弱「表達異見」的衝動,把大家調節回表面的和諧一致。那這個起到調節作用的變量是什麼?史丹佛大學的所羅門.阿希(Solomon Asch)教授用著名的「從眾實驗」找到了這個變量:群體壓力。

實驗中,阿希教授讓7位受試者坐在一起,先看一根標準線段X,再看3條長短不同的線段A、B、C,然後請他們依次回答「A、B、C中哪根線段的長度和X一樣」。

(來源:©寶鼎出版)

答案顯而易見。但這7位受試者中的前6位都是阿希教授的助手,他們會故意給出一個同樣的錯誤答案,比如都選B。在這種情況下,第7位,也就是唯一一位真正的受試者,能否回答正確呢?結果是,如果受試者單獨接受測試,平均錯誤率低於1%;但如果受試者在阿希的6位助手之後回答,平均錯誤率就上升為37%。

這就是群體壓力——當成員發現自己的意見和群體意見相衝突時,會產生巨大的壓力,從而主動放棄觀點,接受群體意見。了阿希的從眾實驗,謝里夫的自動效應實驗、米爾格蘭的服從實驗等都證實了群體壓力這個變量的存在和作用,讓我們終於看清了「表達不同,增強群體壓力;群體壓力,反過來壓制表達不同」這條調節迴路。

戴上洞察力眼鏡,看透人心,不僅要看透個體之心,更要看透個體相互作用形成的群體之心。作為個體,每個人都正確;融入群體,就走向錯誤。正是群體壓力調節迴路,讓這家公司的3個諸葛亮還抵不上1個臭皮匠。

如何破解群體壓力

仔細回想一下,你或你的同事是否在例會上說過「我同意前面每個人的觀點」、「嗯,我覺得都挺好啊」或者「也行」呢?群體壓力,其實就在我們身邊。那麼,該如何判別團隊是否處於群體壓力下,並破解這種壓力帶來的「集思反而不廣益」呢?

判別方法很簡單:只要你發現,對於任何問題,大家達成一致意見的速度都特別快,基本上就能確定群體壓力已經在你的團隊扎根了。如何破解群體壓力呢?既然這個問題的本質,是一條「表達不同,增強群體壓力;群體壓力,壓制表達不同」的調節迴路。那麼,切斷這條調節迴路,就能解決這個問題。麻省理工學院的庫爾特.勒溫(Kurt Lewin)教授對此做了深刻研究,並開創了一門新學科:團體動力學。團體動力學裡有不少解決這個問題的工具。下面我為你介紹最重要的3種。

第一,魔鬼代言人(devil's advocate)

魔鬼代言人指的是故意唱反調的人。開會前,管理者可以對一名員工說:「今天的會議,你負責做魔鬼代言人。」被主管安排「故意」而不是自己「有意」唱反調,這位員工就沒了群體壓力。一個人故意唱的反調,即使不著調也依然有用。因為很多人重複了阿希教授的從眾實驗後發現,實驗的6位助手中,只要有1位提供了不同答案,即使這個答案也是錯誤的,受試者表達不同意見的勇氣都會大增,平均錯誤率顯著低於37%。

第二,腦力激盪(brainstorming)

腦力激盪的基本理念是:要獲得很好的點子,要先獲得很多的點子;要獲得很多的點子,就要靠點子來激發點子。腦力激盪就是通過個體頭腦之間風暴式的化學反應,獲得「1+1遠遠大於2」的可能性。

可是,為什麼腦力激盪能夠切斷群體壓力調節迴路呢?因為腦力激盪的核心技術是「重量而不重質」、「提出而不反駁」。這樣一來就會產生「大量不准反駁的想法」,這個設計讓每個人都必須發表不同的觀點,而不用擔心受到群體壓力的影響。

第三,名義群體法(nominal group technique)

名義群體法的流程是:

(1) 在進行任何討論之前,每個成員先獨立寫下自己的觀點;

(2) 把觀點交給群體, 並逐一向大家說明自己的想法;

(3) 開始討論;

(4) 每個成員獨立把各種想法排序,將綜合排序最高的觀點作為群體決策。

名義群體法切斷群體壓力調節迴路的關鍵在於,「先寫觀點,而不是先討論」。這樣一來成員就無法因為群體壓力放棄自己的觀點。討論依然必要,但沒有一個觀點被放棄。面對使「3個諸葛亮,還抵不上1個臭皮匠」的群體壓力,運用團體動力學的技術,比如魔鬼代言人、腦力激盪、名義群體法,切斷群體壓力調節迴路,就可以釋放每個人的獨立想法和創造力。

書籍簡介


商業洞察力:9大基模 × 3大思維 × 3套實踐方法,透視商業本質,擁有開掛人生!

作者: 劉潤

出版社:寶鼎

出版日期:2021/10/05

作者簡介

劉潤

  中國知名商業顧問,潤米諮詢創始人,「得到」50萬+學員專欄作者。前微軟(中國)有限公司戰略合作總監,現任恒基地產、尚景等企業戰略顧問,曾任海爾、百度、中遠國際、晨興資本、康寶萊等多家企業戰略顧問。承擔的社會責任包括:上海宋慶齡基金會理事、香港百仁基金特邀會員、泉公益聯合創始人、捐獻時間公益組織創始人。

  著有暢銷書《商業簡史》、《新零售狂潮》、《每個人的商學院》系列、《5分鐘商學院》系列、《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行》、《互聯網+》、《趨勢紅利》等。


責任編輯:鍾守沂

核稿編輯:李頤欣