每個人的學習方式都不一樣，身為職業企業顧問講師，我這幾年的學習方式之一，是向標竿人士交流討教。
有一位台積電主管，離開公司出來創業，他是瓦基。我一直想和他交流，原因是我在台積電服務的時候，正好是台積電在打基礎的階段，而瓦基服務的時期，則是台積電快速成長擴張的階段。
我跟他加起來，剛好在台積電服務20年。我是2001年入職，2011年離開；瓦基剛好在2011年入職，2021年離開台積電。
同一家公司、不同時期的人，一聊到公司的工作方式，就讓我非常驚訝，怎麼說呢？
他在台積電學習解決問題的核心邏輯，竟然和我學到的非常相似。看來好的底層邏輯依然被台積電貫徹，而且越陳越香。
接下來和各位分享，2位橫跨20年的台積電主管，學到底層核心邏輯有哪些相同？
1.解決問題要有共同目標
遇到問題就不要逃避，一定要先解決，再來咎責。在台積電，只要有心處理、有意願承擔，即使是超出職權範圍的工作，都能可以協調資源，解決問題。
台積電的共同信念是，解決問題後，才能順暢的運行工作，這對團隊、公司和客戶都很重要。也因為有這個信念，就能驅動每個人朝相同目標前進。
2.高效率開會
高效率開會的關鍵在於確定開會的必要性，以及做好會議前的任何準備，如此開會才有意義。要做到高效率開會，有3個重要事項：
1.會議議程。
2.權責人。
3.待完成任務（Action Required）。
一個議程要花多久時間？誰來報告？都要事先準備好。會議結束後會列待完成任務，需指派專人負責，並在下一次開會前完成。
3.解決問題的邏輯方法
瓦基分享，曾經在開會中，被老闆發現分析資料有問題，老闆說：「這個分析不符合邏輯，應該是要蘋果對蘋果，怎麼會蘋果對香蕉？」
聽到這裡，我驚呼：「天哪，這是我18年前就聽過的東西！」可見這個底層邏輯，對於解決問題而言超級重要。如果比較基準點不一樣，就會做錯誤決策。
4.確實的應用循環法則（PDCA）
每個人或每個部門的工作信念，都要有工作管理循環（PDCA）的思維。
做任何事情前，你的規劃都需要被檢視，如果規劃有任何瑕疵，就會影響到下一階段。務必要考量到所有因素，才能往下一階段。
執行時也要確保是按照規劃進行的。每天都要回顧前一次執行是朝著對的方向前進。執行完成後，就要開檢討會議，討論出下一次怎麼做會更好。
5.持續改善的DNA
二十多年來，台積電不斷推行「持續改善活動及提案制度活動」，以建立持續改善文化。讓更好的工作DNA融入員工的日常工作，每天就能不斷進步。
如此一來，也能激發每個同仁，不斷向標竿學習。持續思考能不能全面改善，從1個人開始這樣想，擴展到100人、1000人，這就是學習型組織，產生強大的思維力量。
台積電公司這幾年推動ESG，都是運用「持續改善活動與提案制度活動」落實與實踐。
6.公司競賽活動
積極參與公司競賽，學習新事物，能獲得正面回饋，以及能見度與認同感。透過競賽活動、設定獎項的方式，激發每個人的潛能，就能讓部門與部門、個人與個人之間競爭、學習。
關鍵在於，透過競賽活動，你想達成什麼目的。
以上就是台積電仍用於解決問題的6個底層邏輯，希望能幫助各位建構出高效工作文化，讓每位同仁都有一致的底層邏輯，提升解決問題的邏輯思考能力。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
