日前我有幸邀請彭建文老師做了一場三小時的演講，提到一點很關鍵的事情，他說：「台積電很厲害的地方，就是往往用很簡單的作法，卻達到非常強的成效。」而當他演講完三小時後，我就真懂了這句話的意思，這篇文章推薦度100分。

會議是一家企業的心跳
創造正向循環 塑造組織文化

會議中，一個人報告大家安靜無聲，全場大概只有主管或是企業主提問。因為其他的人覺得事不關己，不在其位不謀其政，或是因為是報告者的專業，不是我的，怎麼問？

員工的心態，就是組織文化最簡單的彰顯。當主管與員工都有這樣的思維時，你會發現這家企業員工的思維，就只有停留在執行思維與單一專業觀點上。

不是我的職務不想，不是我的專業不碰。業務不懂研發、行銷業務互不理解、研發不懂市場、市場不懂成本，營運不懂趨勢，這些不就是這思維模式下理所當然的結果嗎？

會議是一家企業的心跳，每一下跳動都決定了這家企業的策略與下一步，這是至關重要的事，卻因為太常發生了，而讓人疏忽了這個關鍵的執行與下策略的時間點。

假如一家中小企業沒有額外的預算可以培育員工，組織行為與習慣就是最關鍵的培育環境了，而這件事情每個人都可以做。文章中彭建文老師建議會議導入「強迫提問」規定。我們來看看會造成什麼樣的循環：

一、報告者因為知道大家都會提問，所以準備得更完整

會議品質自然地逐漸提升，沒有人會報告每次都被問倒，卻不懂得強化準備。

二、與會者知道等下都要發言，會專心的聽每個人報告，並啟動思考模式

跨部門與跨職級的思考模式現場交互成長，過往只懂得研發的同仁，可能會被行銷同仁詢問使用者需求為何的問題，會計可能會詢問業務毛利結構，多棒！這不僅只在提出跨單位的問題，更重要的是讓營運問題提早浮出，而不是等到發生時才補破網。

三、當每個人都要提問時，提問的品質與高度就成為企業的價值觀

每一個好的問題，都會刺激其他同仁思考「為什麼這好問題是他提出的，不是我？」激發積極型員工的求勝欲，並提供具體的好問題做學習基礎。

所有的主管與企業主在這邊就要思考一個問題，當員工針對其他人的專案提問時，你怎麼回應他們的提問呢？

這邊我想要補充一段《迪士尼》創意思考的文化給大家：

1.所有的好創意，一開始出現時都是充滿缺陷

「反正我問倒對方了，老闆就會記一個嘉獎，表示我有在聽、有自己的專業。」

當我們有個一跨部門、跨職級的提問時，很有可能的是扼殺了更多初期看似脆弱，卻充滿潛力的提案，好的初期創意很可能遇到很多正確的問題，但是最終結果卻是被扼殺了。

這也是迪士尼在建立組織文化時很關鍵的一個轉變，如何認讓提問形成協助，而非扼殺創意的行為。

2.以附加價值的角度提問，而非扼殺的角度

一個組織最關鍵的事情，就是是否有在多元的思考之下，有著萬眾齊心的態度，去培育一個有價值的企劃，如何讓提問從問倒，變成問好？讓好的提案可以越問越強，而非被扼殺？

「我覺得這提案可能沒顧及到成本，所以我建議_________，這樣就可避免掉______」
「我覺得這提案在推廣上似乎沒有著力點，所以我建議_________，這樣就可______」
「我覺得這提案可能沒考慮到研發的時程，所以我建議_________，也許就________」

這就是一個關鍵的提問思維：說明觀點＋建議方向。

這才是從扼殺提案變成培育提案的關鍵心法，提問是「提醒＋補強」而非「問倒」。所以當會議中總是有人很積極地在提問時，我們更要謹慎地思考這樣的行為，我們是獎勵建議型提問，還是獎勵扼殺型的提問？

這時候記得多問一句：「那你覺得如何修正會比較好呢？」，讓提問的文化變成建設性思維的企業文化。

四、中等強度的會議文化形成，不適任者會走

每次的會議成為積極者的舞台、不適任者的煎熬，所有的能力都會變成「透明資訊」藏不了，更容易讓主管觀察員工的專業與思考能力，每個員工的考績在日常中他自己就有底了，不用等到年終才恍然大悟。

利用簡單的方式塑造企業文化，會議就是體現企業文化最具體的地方，假設以一個員工一週兩次會議的頻率來思考，那一年就可以鍛鍊104次了。

這就是台積電厲害的地方之一，也是我們都可以學習的方式：

每場會議請同仁強制提問，甚至說出修正方向，而不是只停留在看出對方的思考缺口，更要直接將缺口補上。

一家企業的資產「員工想法」，才不會彼此抵消，而是共同的往更好的方向走。