在大型組織裡工作的人，有3/4相信權謀是擊敗別人的祕訣。這種看法可以代表現實情況嗎？在科層體制裡，曲意逢迎真的比能力重要嗎？還是這只是無能者沒能獲得拔擢的藉口呢？無論是哪種情況，問題都出在人們「相信」這是真的，當然想要據此行動。如果你相信只有擅長勾心鬥角的人才會成功，你可能會仿效他們的戰術，就像運動員勉為其難的推斷出用藥是獲得獎牌的唯一方式一樣。
我們也提過，科層體制是一種競賽。它讓角逐者彼此爭奪職位與權力以及隨之而來的報酬。競爭不是什麼壞事，除非獲勝的代價是輸掉某個人的人性。當有才幹、有能力的人離開競技場，科層體制將會開始崩潰；當善良的「異教徒」為了保有自己的正直，以及為了保護在科層體制中一直被貶低的人，而決定放棄在科層體制中獲勝時，科層體制就會開始崩潰。就像哈佛大學教授馬歇爾．岡茨（Marshall Ganz）說的，改變世界的人目標「不是贏得競賽，而是改變規則」。
要學習新競賽，你得先捨棄舊有的規則。如果你是科層體制黑帶，要怎麼改變這些習慣？該如何戒除科層體制的毒癮？
不意外的，這看起來會很像其他戒斷療程。借用戒酒無名會的條例會是一個不錯的起點。
戒酒無名會的第4步驟需要「深挖細究，無所畏懼」的列出道德清單，進行誠實、私人的盤點。根據這個精神，任何在組織裡工作的人需要自問：「我是否為了在科層體制裡獲勝而喪失原則？科層體制如何讓我變得愈來愈沒有人性？」
各位可以透過下列的簡單練習，回想上週或上個月以來的行為，然後自問：
1. 我是否曾經狡猾的挖洞給對手跳？
在科層體制裡，權力是零和的。當一個職位開缺，就只有一個人會獲得升遷。在往上爬的鬥爭裡，人們往往會輕視他人的貢獻，或散布針對他人誠信或能力的質疑。
2. 我是否在應該分享權力時抓住不放？
在正式的階層制當中，做出重大決策的人，才能拿到豐厚的回報。主管要為他們的地位比較高找到正當理由，就必須看起來能定奪棘手的事情。這會成為不願分享權力的因素。
3. 我有沒有浮報預算，或是誇大某一個商業專案？
在科層體制裡，資源分配不容變更，而且又很保守，預算通常提前一年編列。所以任何看起來冒險的事，都會被視為不重要。因此，人們往往會索討比需求更多的資源，或是誇大自己的功勞。
4. 我是否曾經虛假的對老闆的某個構想表現出熱情的態度？
在科層體制裡，不同意老闆的意見可能會讓職涯發展受阻。因此，員工經常吞下異議，而不是冒險讓自己看起來不挺老闆。
5. 我是否忽略某個決定造成的人事代價？
如果你的組織偏好只把人當作是資源，你可能不得不做一些為了短期事業利益而犧牲信任與人際資本的決定。
6. 我是否在應該大膽進取時謹慎行事？
在科層體制中，搞砸的懲罰經常比不作為的後果更大。因此人們往往會以謹慎為藉口來捍衛行事的膽怯。
7. 我是否不去對一項會造成反效果的政策提出質疑？
抱怨愚蠢的規定比挑戰一個高階的政策制定者輕鬆多了。公民不服從絕對不是最安全的選擇，但是除非有人挺身而出，否則制度永遠不會改變。
8. 對於督促部屬成長，我是否做的比我能做的更少？
就像前文提到，有一種假設是「消耗品職缺」塞滿了「消耗品人員」。結果，我們很容易就忽略做著平凡工作的員工，也浪費掉栽培他們成長所帶來的機會。
9. 我是否沒有為創新製造時間與空間，或是錯失機會，沒有支持一個有前景的構想？
擔任創新導師不會有太多可以誇耀的事情發生。創新很花時間，而且最後經常失敗。你很容易想要省事，而不是支持新構想，但結果便是惰性與漸進主義。
10. 我是否犧牲整體業務來偏袒我的團隊？
在科層體制中，和其他單位共享稀缺的資源，只能提供極少的回報。即便對組織整體來說這是局部最佳化，但是只關心地區的表現，經常產生最好的個人成果。
11. 我是否賞罰不公？
在科層體制中，評估績效經常聚焦於個人而非團隊。於是，人們在大難臨頭時變成不沾鍋，得到讚美時又變成魔鬼氈緊黏不放。這種行為會使聲譽失真、獎勵分配錯誤，但在個人主義的組織裡，這是獲勝的方式。
12. 我是否為了效率犧牲價值觀？
科層體制重視成果勝於一切。如果你超越目標，不太會有人問你是抄什麼捷徑。隨著時間過去，重視成果甚於道德的偏差，會使組織對這種行為的道德後果變遲鈍。
請撥出一點時間回答這些問題。找一本日誌或是開啟一個空白表格檔案。你是否能想起你的行為有好幾次更像是科層人員，而非一般人？觸發的原因是什麼？未來要如何減少被觸發的機率？在我們的經驗裡，每週做一次這個練習很有用。如果你認真看待這項任務，你的同事很快就會注意到你的轉變。你會變得更慷慨、體貼、親切，結果就是更能收到成效。
轉型絕非單打獨鬥，你需要負責的夥伴協助。找3到4個信任的同事，告訴他們你渴望成為後科層體制的領導人。跟他們分享你所盤點的清單，邀請他們也這麼做。一起集思廣益思考從科層體制中解放的方法，並安排定期聯繫，以分享大家的進展。
人本體制：策略大師哈默爾激發創造力的組織革命
作者： 蓋瑞．哈默爾、米凱爾．薩尼尼
譯者： 周詩婷
出版社：天下文化
出版日期：2021/09/30
作者簡介
蓋瑞．哈默爾 Gary Hamel
倫敦商學院策略暨創業訪問教授。
著作《管理大未來》獲選為亞馬遜商業類年度選書；《華爾街日報》（Wall Street Journal）將他評為全球最具影響力的商業思想家，《金融時報》（Financial Times）讚賞他：「在管理上的創新，無人能出其右」。
哈默爾以顧問身分輔導數十家全球最受重視的企業，提升他們創新與策略更新的能力。與米凱爾．薩尼尼共同創辦管理實驗室（Management Lab），透過建立技術與方法，進行突破性管理創新。現居北加州。
米凱爾．薩尼尼 Michele Zanini
管理實驗室共同創辦人。
麥肯錫管理顧問公司（McKinsey & Company）前合夥人，擔任公司組織、策略與金融服務實務領域的領導者。
曾在蘭德智庫（RAND Corporation）擔任政策分析師長達5年，並主持關於恐怖分子與其他叛亂團體的開創性研究，探討他們如何利用資訊時代的技術，以敏捷的網絡執行任務。
研究成果受到《哈佛商業評論》、《金融時報》與《華爾街日報》的特別報導。擁有哈佛大學甘迺迪政府學院，以及帕地蘭德研究所（Pardee RAND Graduate School）的學位。現居波士頓。
譯者簡介
周詩婷
東吳中文系畢業，曾任出版社商業書編輯，著有《散戶媽媽的5堂K線存股課》一書，譯著有：《銷售的科學》、《失控的銀行》、《世界頂尖企業主管必修的15堂心理學》等。
責任編輯：李頤欣
核稿編輯：易佳蓉
