看似最死忠的員工，是企業最需要防範的人

▌作者簡介：多明尼克・穆特勒（Dominic Multerer）16歲就被德國《商報》評為「青年行銷總監」，先後為跨國媒體公司博得曼（Bertelsmann）、英國電信巨頭沃達豐（Vodafone & Co.）、英國石油公司（BP）等多家世界五百強企業服務過。後來又在科隆商學院和歐洲管理學院（EMS）任職，成為德國優秀青年高校教師。

責任感的三個等級

在企業中最低階的責任感是依賴性。

有人說：「我已經沒有激情了。在這裡我是最不起眼的，領著每小時8.5歐元的最低工資。但如果我辭職，就要奔波於就業中心，我不想那樣。」

我稱這種為「最小責任感」，一種對於失敗的恐懼，或者說，由於害怕，而產生更多的依賴性。從那些保持著最小責任感的人那裡，企業只能要求最小的義務和最少的交流。

比如，一堆垃圾散落在走道上，既沒有人清掃，也沒有人通知負責人將那些東西清理掉。「最小責任感」的人的信條就是：垃圾在不在那我都無所謂。當然，也有些人，儘管領著每小時8.5歐元的低工資，卻仍然自願清掃垃圾。這也是某種責任感。也許是他們相信清潔與秩序的價值，或者他們想要幫助自己的同事。這都屬於責任感。

我們要將依賴性和害怕，保持在最低水準。在這裡，責任感從本質上是和金錢有關係的。若你的時薪是14.5歐元，你就需要承擔比8.5歐元的時薪更多的義務。

但有些人完全不在意，他們就是對工作沒什麼興趣。對他們而言：效率和錢沒關係，或者，我隨時可以離開。

不過，請不要誤解依賴性：在某種程度上，企業家也是有依賴性的，相對的依賴。例如，他們依賴於員工的勞動，還依賴於客戶，並且大多數也依賴於投資方。之前我所說的「最低水準」並不適用於這裡。反之，我認為這一方向的依賴性是企業責任的唯一基礎。

接下來我們說說中階的責任感。當責任感超過依賴性的時候，人們就會對某些事物本身產生興趣，如某個話題、工作內容、企業狀況、某些人或者某些品牌等。這一切都來自於真實、良好、長期的責任心。這種責任感不再是基於對失敗的恐懼，也超越了金錢的因素。

最高級的責任感是熱情，代表員工是熱情的、積極的、願意承擔義務的。我要將責任感3個等級再次整理一下：

1. 依賴性：責任感是基於某人在某個時刻沒有其他選擇的情況下，只能依賴。態度通常是冷漠的，對工作也沒什麼興趣。
2. 責任感超過依賴性：有幾個因素會增強責任感，例如感興趣的話題和與之相對應的活動，同事間的人際關係，品牌的識別度等。
3. 熱情：最高級的責任心是熱情，兩者幾乎可以完全畫上等號。在此前提下人們可以圍繞著一個主題來生活，而且無論如何都會將其放在首要的位置。

不同級別的責任感，則可以用不同的方法來增強：

1. 金錢：這個階段是純粹的依賴。某人對做某事沒有興趣，要不就什麼也不做，要不就為了錢去做。
2. 主題：圍繞著一個主題去工作，在這個階段是很重要的。怎樣才能對某個活動更感興趣？怎樣使團隊變強？怎樣使品牌有更大的識別度？
3. 展望：在充滿熱情的地方，展望很重要。這會使熱情保持在活潑的狀態，並著眼於未來。

建立和加強責任感

 如果「清晰表達」以責任感為前提，那麼有一個問題：

如何塑造責任感？或者，如何增強責任感？

讓我們假設一下，若80％的員工責任感處於中間水準，那麼，接下來的目標就是緩慢的去改變，提升責任感的等級。這點非常重要，因為如果員工們的責任感只能停留在中等水準，那就不會出現什麼偉大的展望或者極為聰明的榜樣。

這不是隨口說說，而是有具體實例的。其中某些實例，我在很多企業中都遇到過。

一名IT員工看到關於營業稅的帳目上有錯誤。通常在大多數企業中，IT員工不會管這件事，所以他不會馬上向會計反映這件事，而是會說：「這是會計的工作，他們應該自己發現，所以不關我的事。」他的責任感還遠遠達不到主動去向其他部門的員工提出問題。

從這個例子中可以得出結論：員工對於自己的任務、自己的團隊乃至於企業整體都應該有一份責任感。例子中的IT員工明明可以對他的工作有高度的責任心，但他卻將自己的興趣與工作混為了一談。從整個公司長遠發展來看，他並不是那麼重要，由此使得他幾乎沒有責任心。反正無論如何，他可以隨時換另一家公司，從事同樣的工作，所以公司怎麼樣他都無所謂。

大多數員工，當他們處於自己熟悉的領域中的時候，最可能有話直說。這可以增強他們責任感。但對整個公司而言，他們卻並不是那麼不可或缺。

首要任務，是確保所有人對自己的工作有責任感，接著擴及團隊、部門和周遭的環境當中。之後的第二個任務，就是在整個企業內加強責任感。

任務2要艱鉅得多，因為它涉及將諸多目標整合在一起。對此你必須將所有人都納入考慮範圍之內。當然在這一過程中清晰表達變得更加重要，這涉及要讓每個人都有負起責任的感覺，並且願意踴躍發言。

在一家真正將清晰表達作為企業文化的公司裡，不會再有冷漠可言。某人注意到對公司重要的東西就會直接說出來，因為公司對他很重要。

如何引領人們走向這個方向？

有許多不同的模式。德國Tempus顧問公司的企業優化模式（TEMP-Methode）就主張企業可在以下7個範疇努力：

1. 開放性的溝通。
2. 找到共同思考者。
3. 支援再培訓。
4. 承接責任。
5. 保證表達能力。
6. 共同享有。
7. 尊重員工。

這7個階段，是一步一步由低向高遞進的：第一步代表共同瞭解。共同瞭解確保了共同思考，共同思考意味著想要共同學習。

一個人主動選擇深造，那麼他對公司就更有價值，也就可以承擔更多的責任。越來越多的合格員工，就能夠保證表達的順暢。老闆就能將那些成型的商業專案移交給員工執行，並透過共同分享的形式讓更多員工從企業的成功中獲益。員工也應該得到應該有的尊重，並從中獲得更多的意義。

當一家企業擁有一群熱情十足的員工，就可以節省很多資源，因為熱情是很容易感染別人的，我們在體育運動中經常能看到這樣的例子。

＊本文摘選自日出出版《職場裡為什麼不能有話直說？》

責任編輯：陳柏燕
核稿編輯：湯明潔