很多時候，我們會被一些突如其來的意外殺個措手不及，那時，我們都會反射的馬上提出應對之道，但是我們也知道倉卒的決定，最後通常是亂了手腳，面對意外，我們應該要做什麼樣的反應呢？
商周個案：危機會讓人自我否定
2011年，吳億盼剛升遷為威盛嵌入式系統與物聯網事業處總經理，年僅34歲，她成為公司最年輕的事業處總經理，從30人團隊到管理上百人。她回憶，剛開始有點初生之犢不畏虎的勇氣，但是，半年之後，劇情急轉直下。
一個月以內，美國和中國市場大將接連離職，光是這兩大市場，就占了吳億盼所領導的事業處半數營收。第一時間，吳億盼腦袋一片空白。接著，焦慮席捲而來，她甚至自我懷疑「我真的可以（擔起這擔子）嗎？」
其實我們可以從兩個角度看待這件事情：第一個方式就是面對意外我們應該如何反應．這是本質上的討論，第二個方式則是思考要是我們手下的大將突然離職，我們該如何反應，這是個案上的討論。
我很喜歡這一篇文章的原因是因為，文章中吳億盼對她的內心有個深刻又生動的描述，叫做「Deer in the headlights」。這俚語就是字面上的意義，當鹿在過馬路的時候，要是車子突然經過，他們會被車燈閃到整個僵在馬路上，整個呆掉。
我們在面對意外的時候不是往往也這樣嗎？強忍著心中的錯愕與不安，面無表情的說出一些場面話，其實這時候我們要想的不是應對之道，而是先安撫自己回到平常心，因為人沒有被意外打擊前，都不知道自己的情緒管控有多穩。
錯誤思維：「太自私了吧」被情緒主導的發言
說真的當我們的部屬突然提離職，你第一時間會告訴自己「對！每個人都有自己的職涯規劃。」還是會這樣想：「有沒有搞錯？離職也要挑個時間吧！？現在那些專案不是還在執行中，太不負責了吧？」
我相信大多數的人可能會走向後者，一個帶有情緒性的觀點就會變成最後彼此災難的開始，可想而知，要是你是帶著情緒與這位要離職的員工說話，會三不五時地流露出「你太自私了吧！只想到自己沒看到團隊現在的狀況嗎？」「喔，留個爛攤子自己往美好的前程奔去是吧？那我就看看你怎麼收尾。」
這樣不經意的帶有情緒地表示，又會如何影響員工呢？會不會對方其實也有評估過，或有簡單規劃別人如何承接，也許他也已經跟其他同事打點好了？我知道大家會覺得這樣的員工不多見，大多數是真的擺爛，但是你知道嗎？不管他是擺爛還是真正有準備交接計畫，都會因為你的表現而也開始有了「戒心」，你得不到最真實的交接計畫了。
大部分未受訓練的人負面情緒只會帶來負面循環。當一個人有戒心的時候，你覺得他的交接會不會有所隱藏？當然會，所以這步棋反而下死了，成為一個可能是雙輸的局面。
行動方案：當意外發生的4個處理步驟
這時候你應該：放下情緒、重新定義問題或目標、為目標做最好的規劃。
1.放下情緒
用過去的經驗與未來的可能來安撫自己，這是我第一份工作嗎？我當初不是也離職過？一個員工本來就不屬於企業的更不會屬於我，那當初離職希望被如何對待呢？什麼樣的方式，才會讓彼此都可以好好渡過呢？他的離職難道我不用負一點責任嗎？我應該如何對員工呢？
接下來。你應該要重新定義局面
2.認清現況，重新定義問題或目標
我不是在處理這個員工的離職，處理的是如何讓部門受到的影響最小化。當我們重新定義了目標與問題，那行為方針是不是就會開始轉變了？從可能的敵意的表達，變成了「你要走可以，但是我希望你如何配合，讓這件事情可以順利降到最小困難的方向。」
這時候你就會知道，在這段時間內他依舊是可以幫你解決問題的資源。這時候要把他當成資源看，協助專案交接順利，而不是表達你的不滿讓對方起戒心。
3.為目標做最好的規劃
這時候你就知道這個最好的規劃裡，一定要有個對你充滿愧疚想要彌補的準離職員工，是不是可以請他盤點目前專案的可能風險，並提出建議解法，讓他成為協助你完成任務的角色。
而且當一個人遠離高壓時，他才敢講真話。長遠的看，你善待他的離開，在外面也只會幫你留下好口碑，這不是才好嗎？
最後，我們回歸到面對意外時，該如何面對？要是我們面對的是一些未知的意外，這三個步驟可能就少了一點，我們應該可以從原來的三步驟，變成四步驟來進行：
1. 放下情緒，盤點現況
2. 設想最壞情況：抑制惡化，確定影響範疇
3. 重新定義問題或目標
4. 為目標做最好的規劃
多一個應對之道，因為有些問題是會有擴散效益的，像是離職了一位員工，他的工作份量分攤出去後，既有員工的loading更重了，不滿意也提升了，最後可能有一連串的離職發生。這時候當你有設想到最壞狀況時，記得請用行動來抑制可能的惡化，像是讓大家聚餐、唱歌紓壓，再進行精神喊話，這時既是管理又是領導的問題。
當我們被意外殺個措手不及時，我會建議大家回想一下這篇文章的四個步驟，我們是否都做好了呢？別被意外殺個措手不及，也別被情緒帶到負向循環裡。讓我們一起有一套面對意外的能力與流程。
