《時基競爭》這本書，想要讓讀者牢記在心的一個模型，就是兩架戰鬥機的空戰場景。已知兩架戰鬥機的性能相當，但為何某些戰鬥機飛行員總是能夠打贏敵手？

美國空軍曾深入研究此一課題，發現這些連勝飛行員的戰鬥技巧高人一等。研究結論指出，這些連勝飛行員在空戰進行時，把戰鬥進行週期時間壓縮到最短，並且一再地比敵人更快重複該週期，直到把敵人逼到挨打局面，再予以擊落。稱之為OODA循環（OODA Loop）：觀察（Observation）、調整（Orientation）、決策（Decision）與行動（Action）。

面臨遭遇戰時，最佳戰鬥機飛行員會這樣做：首先研判情勢、觀察，然後搜尋該情勢帶來哪些機會與危險因素並調整。接下來，飛行員馬上決定該採取何種行動對付敵機（決策），然後，飛行員立刻根據決策採取調遣行動（行動）。

每一次的空戰，都是一系列高度壓縮的OODA循環。而每一位飛行員都很努力地想要智取敵人，盡力取得有利位置。

時間壓縮企業也在做戰鬥機飛行員一樣的事情——OODA循環。在商戰中，戰事拖得較長，而參與者為企業組織。但商戰的本質是相同的。哪個競爭者能夠更快根據資訊採取行動，該競爭者便能搶到有利位置，進而取得勝利。

美國波士頓資產管理公司拜特瑞馬曲（Batterymarch），就是一個很好的例子。該公司執行一套投資組合循環—決定何時以何種價格買進與賣出何種投資標的。相較於傳統資產管理公司，雖然拜特瑞馬曲僅雇用五分之一的員工，卻能以快三倍的速度執行下單買賣循環，並讓理財客戶獲利頗豐。

大多數理財機構的基金主管，均採用相同模式進行理財業務。

首先，他們會列印一份書面報告，說明他們想要在某個價格範圍內，進行買進或賣出交易，然後將這份書面報告傳送至交易室，再由交易員打電話給經紀人，委託經紀人出價（bid，或譯為遞價）或報價（offer）。一旦取得對方口頭承諾同意交易，經紀人便會通知理財機構的會計部門。稍後，理財客戶的帳面數字隨之更動。此一處理流程通常需費時72小時。拜特瑞馬曲卻能在24小時內完成，包括隔夜清算（overnight clearing）。

拜特瑞馬曲沒有列印書面報告，也不使用電話，甚至未另外設立會計部門，所有工作均在線上完成。拜特瑞馬曲設計了一套互動式軟體，鏈接基金主管與經紀人。實際買進或賣出之交易為自動化作業。拜特瑞馬曲甚至投資研發另一種理財模式，協助理財客戶計算並評估「如果……會如何」（what ifs）的理財選項，比較不同理財交易選項的獲利金額。如此可加快買進與賣出的速度，也能加快報價流程。凡此種種，均有助於理財客戶早一點買進上漲股票，早一點賣出下跌股票。

出其不意（surprise）也是OODA循環動態中的一部分。時基競爭者傾全組織之力，在最短時間內化新構想為行動，讓競爭對手措手不及，就是出其不意的最佳例子。在空戰中，戰鬥機飛行員連續做了一些高難度飛行技術，超過敵機飛行員的想像，也是出其不意的意思。快動作企業在商場上的行動，就像是戰鬥機在空戰中與敵人纏鬥之過程。蘋果（Apple）推出麥金塔（Macintosh）電腦，以及福特推出金牛座與黑貂（Sable）車款，都曾經給市場帶來很大震撼。因為競爭對手萬萬沒有想到，在這麼短的時間內，蘋果與福特就能夠讓一個新構想開花結果。

一些運用類似OODA循環模式經營事業的公司，卻用不同方式描述自己。某資深主管從一家傳統管理導向企業離職後，轉而投效另一家時基競爭導向企業。他說，在中午用餐時，只要請新同事描述公司運作情形，他就能區別兩種企業的差異。他之前任職的那家公司，如有新進員工或有外賓來參觀時，主管都是利用傳統組織圖（涵蓋管理層級，以及功能區別）來介紹公司概況。該公司主管通常會列出各個部門及不同的辦公大樓，這就是傳統企業的組織結構。

相反地，到了這家新公司，他的同事卻一再強調，公司業務是如何運作的，以及誰與誰一起工作等。新同事隨手拿了一張紙，用筆描繪出公司營運的樣貌。基本上，該公司就是一個個循環的集合。這些循環涵蓋了代表不同功能的方格，由箭頭串連起來。某些循環互相重疊。該資深主管回憶道，在與同事討論的過程中，讓他記憶最深刻的，就是工作程序與人際互動。果不其然，新公司的反應速度比較快。

當你的員工清楚了解公司應該生產什麼樣的產品（因為顧客一直不斷地向公司提出同樣的需求），公司也因應此一需要，而去發展一個快速週期組織，這是一回事。亨利．福特在幅員甚廣的紅河廠區，擁有一整座汽車製造廠區。廠區的最前端為卸貨碼頭，每天有源源不斷的鐵礦石（iron ore）及煤礦運進廠區。工廠負責將這些原料煉製成一塊塊的金屬板。廠區的另一端，則是已裝配完成的汽車產品。整個過程耗時大約四天，但僅限於單一產品。然而，要發展與設計出能應付極複雜需求的快速週期組織，又是另一回事。

當不同顧客提出不同需求，迫使產品線需要持續變更時，想要成為真正的快速週期組織，困難度自然相對增加。如今，定點式的資訊管道和走一定套路的例行作業，已不大適用於快速變遷的環境了。公司某些功能，特別是一些所處位置離顧客甚遠的功能（例如設計工程師或資料系統專家）已看不到市場變遷現狀。這些功能已無法創造實用資訊，也不再了解從他人傳遞給他們的訊息。

一個營運流暢的公司，就如同一個通信網路，每個通信站負責執行特定功能，每個通信站都持續不停地發送及接收訊息。我們用一間負責操作外幣買賣的交易室，其中所有交易員均處於互聯狀況為例，來說明通信網路的運作情形。即便是在生意清淡的時候，這間交易室的整體營業成績，通常優於一般獨立運作的外幣交易員。然而到了快節奏的交易日，特別是包含大量非常複雜的交易案時，這間交易室的營業成績，總是勝過一般獨立交易員的業績。原因在於這些交易員能夠快速地互相汲取經驗與教訓。

當世界不斷地改變時，這些互相鏈接的交易員能看到更多的交易型態，進而幫助他們更快速下決定賣出或買進。面對日益增加的多樣化程度，以及不斷提升的複雜度，在在使得圍繞著交易員的資訊呈幾何級數增加，連帶造成可能採取的行動選項多到讓人無從選擇起。但在那間交易室內，由於所有交易員均緊密地互相鏈接，如此可以有效地幫助他們釐清狀況，進而做出更多正確決策。和獨立操作的交易員相比，他們的業績自然較佳。

然而，面對日益嚴重的多樣化與複雜度，許多公司不僅未積極建立可加速資訊流的網路，卻反其道而行。這些公司不去想辦法多依賴網路學習，反而試圖增加額外的結構，最後卻造成整個網路短路。

舉例來說，新科技興起，這些公司要求工程師專攻這些新興科技。如果產品變得愈來愈複雜，負責處理產品的人愈來愈多時，這些公司便會增設更多井然有序的控制點。又，這些公司試圖讓上市產品增加多樣化，使得訂單組合出現更

多變化時，這些公司通常會提高存貨水準，讓剩餘產能（slack capacity）變成常態，才能應付產能超載（overload）。

這樣做不僅耗資甚巨，也會拖累公司反應速度。市場對多樣化確實有需求，且日益殷切。但額外的結構與緩衝機制，並非解決問題之良方。緩衝機制反而會讓OODA循環無法連續運作，甚或拖慢OODA循環的運作速度。反觀時基組織，通常直接處理多樣化的挑戰。面對多樣化之需求，時基競爭者設法提高創造及分享資訊的彈性與能力。具體言之，時基競爭者乃透過閉環團隊（closed-loop teams），來應付多樣化的挑戰。