「為台灣而教（Teach For Taiwan）」（以下簡稱TFT）是一個非營利教育組織。他們透過募資經費，聘用青年到師資匱乏的偏鄉小學擔任全職教師至少兩年，2013年至今累計送出超過300位成員到全台9個縣市、80所學校，影響超過6,000位學童。
TFT成立初期就導入許多數位工具，也早就推動敏捷，將組織扁平化，以加快決策速度。敏捷轉型確實在疫情爆發時見到成效，然而，回歸常態後，創辦人劉安婷卻陷入兩難：組織運作順暢，該繼續推動變革嗎？
徐瑞廷（以下簡稱徐）：我相信TFT也遇到很多組織怎樣能夠更敏捷、不同部門如何協作等問題，你們遇到哪些挑戰或痛點？
劉安婷（以下簡稱劉）：我們到第6年時，員工約40個人，分3個部門、11個組別，專業分工越來越細緻，造成決策速度變慢，加上有時會出現穀倉效應，所以看起來好像比草創期穩健一些，可是面對改變的能力，卻變得沒那麼快，心態也稍微變得保守。後來我們合併組別這個層級，只設3大部門，改專案制運作。
差不多2年前疫情來了，那天教育部突然宣布，隔天就要全國學校在家上課。我們放下手邊工作，重新調整隊形，快速募到幾百萬、完成需求調查、物流設計、捐款人溝通，以及對外的說明，48小時內，平板就出現在我們的孩子面前。這對大家來說是一個很大的振奮，發現敏捷真的有必要，並不是口號。
但現在慢慢進入後疫情時代，卻少了一定要改變的理由，於是我們重新自問：到底為什麼一定要更敏捷呢？為什麼要繼續改變呢？
徐：變革一開始一定是領導人或董事會想要推，如果不推，組織未來有危險；可是推得太用力，大家就會說你沒事找事做。企業轉型變革分2個部分，一個是what，轉的方向，這TFT是清楚的，也知道為什麼要轉；第二部分是how，就是變革管理。
BCG對變革管理提示4個重要元素，1.你希望塑造什麼樣的文化？其中重點在塑造組織的環境（context），有對的環境，員工行為就會改變，最後改變整個組織文化。
「環境」牽涉到：你任用誰？解雇誰？升遷誰？表揚誰？這通常是員工很敏感的事。還有，你訂了什麼樣的績效指標？你在公司重要會議上都談些什麼事？比方你推創新，在公司季會、董事會上，卻從來不談創新。還有，你把錢投資在哪裡？如果你喊創新，卻花大錢在擴廠，大家會覺得你不一致。最後還有激勵機制。這些合起來就是所謂環境。
劉：2、3年前開始做敏捷以來，我們花最多時間的，是比方績效制度如何和敏捷的價值調到一致？如果想獎勵橫向發展的夥伴，我們的組織架構跟員工發展路徑都需要去改變，否則反而會懲罰到一些很敏捷的夥伴。
徐：很好。環境打造好了，才能推動接下來第2到第4件事。
2.領導者賦能。領導者本身要有足夠的資源或能力。例如，你有沒有創造變革的充足理由。像妳剛才提到48小時內把平板搞定，我相信那時你的主管一定非常清楚變革的理由，知道不改不行。而且你必須讓他們知道我們為什麼需要持續改變。
3.員工參與。首先要「雙向溝通」，大部分領導人沒有花力氣去聽員工的聲音，變革就很難滲透到組織裡面。但雙向溝通沒那麼容易，你可以比方說每個月對員工做RWA問卷，了解他們認為是不是該變了（Ready for change）、想變（Willing）、能變（Able）。你可能會發現上下層的想法有落差。
再來，你要找出組織裡真心覺得該變、願意變的20％員工，他們應該對公司有一定的熟悉度和影響力，他們會影響70％觀望的人，你要挑對人。
劉：我們TFT有一個敏捷小組，任何夥伴都可加入，我並不直接在裡面，只是有時候會被邀請進去。透過敏捷小組，可以很具體的去帶動雙向的溝通跟動能，有趣的是，我們就是「用敏捷的方式來推動敏捷」。
徐：這代表敏捷在你們組織裡面已經開始內化，而且是自下而上的。最後4.執行的確定性，有的大公司會設專案管理辦公室來追蹤進度、協調跨部門問題、提供穩固的流程與工具，以確保變革實現。
