大約十多年前,會到超市購買雞肉的人,應該對於「凱馨」這個雞肉品牌或多或少有些印象;近幾年有個新品牌「桂丁雞」進入各種零售通路,價格不算特別高,但色澤新鮮賣相極好。這兩個成功品牌,是鄧學凱返鄉接班後的心血結晶。

桂丁雞不僅是2016年總統就職國宴,也是RAW、MUME和Tairroir等星級餐廳指定食材。這是凱馨實業耗時7年、經過7代育種,打造出來的台灣土雞新品種,也標示著凱馨從「品牌」跨入全球雞隻「品種」的重要里程碑。

只要跟凱韾實業總經理鄧學凱討論到雞,很難想像他經營的是過去受限於在地規模的農牧業,反而更像是立足台灣、布局全球的高階經理人。從通路、品牌、供應鏈、國際化到育種輸出,甚至還有地緣政治的影響,無一不經過深思熟慮、縝密布局。

凱馨實業小檔案

經營團隊:董事長鄧進得、總經理鄧學凱
成立時間:1991年
資本額:3億元
主要產品:雞肉生鮮品、加工品


年宰近6百萬隻土雞,在量販和超市通路的市占率高達7成,位居全台第一。凱馨不僅是台灣唯一一家從種雞孵化場、契養戶、飼料場、電宰/分切廠到加工廠,一條龍的有色雞專業廠商,也是唯一一家從1994年開始長期外銷日本的冷凍雞肉供應商。

這些成績都相當傲人,「品牌才能決定市場價格,」鄧學凱說,這是凱馨過去努力的成果;而現在他努力的目標,是掌握品種建立IP(Intellectual Property,智慧財產權),將桂丁雞從品種到加工一條龍擴散到海外,打造成雞肉界的「和牛」。

目前在緬甸和烏茲別克已經建立基地,「我的目標大概是擴散到10個國家以上,15條線以上,」這種方式可以克服台灣市場過小的問題,「如果在亞洲各大城市可以複製這個model,把桂丁雞變成亞洲的獨特IP,就可以建立起完整的系統。」

創業40年,成功由農業轉型「農企業」

在經濟起飛前的台灣,養雞絕對稱不上產業,但家家戶戶都會養個幾隻,是幫家人補充營養或貼補家用的微型生財工具。慢慢開始有人以養雞為業之後,規模也不大,1、2萬隻的小型養雞場在中南部相當常見,無論是賣雞肉或賣雞蛋,交給定期來收購的合作商販,大約都僅供一家溫飽,至於發展品牌、精進育種技術這些,距離都相當遙遠。

凱馨的創業一開始就和其他小型業者有所差異,而至今40年的經營過程,恰好符合管理學界討論農業轉型為農企業的標準範例:從技術、品牌、供應鏈到經營模式,每個環節都有所改變,因此,凱馨的經營與轉型,也被政大商管中心撰寫為企業研究個案。

凱馨由鄧學凱的父親鄧進得創辦,父親早逝、家境貧寒的鄧進得,由於頂呱呱創辦人史桂丁的培育,得以到日本學習雛雞性別鑑定,成為養雞產業中具有專業技術的「雛雞鑑別師」,鄧進得的眼光不只在於看出小雞的性別,掌握創業時機也相當精準獨到。當時白肉雞市場已經有包括大成和卜蜂等大企業財團投入,鄧進得想要經營養雞場,較冷門的「土雞」是資本額有限之下的唯一選擇。他深入研究過換肉率(又稱料肉比,1公斤飼料可讓雞隻增加的公斤數),決定從「仿土雞」切入,第一年就從原本負債百萬,賺進千萬。

1991年,財團開始進攻土雞市場,鄧進得預見價格將大幅波動,於是砸下1千2百萬元把規模拉大,正式成立電宰廠,跨足下游屠宰和冷凍等供應鏈。而在此之前,凱馨已經蓋了飼料廠,「那時我國小五年級,」鄧學凱回憶,公司的資本額也在10年間,從1千2百萬大幅增加到1億7千萬。

靠技術起家,繼而憑著精準的眼光預見市場變動,凱馨前期營運相當順利,1997年爆發豬口蹄疫事件後,也使得禽類肉品大受歡迎,凱馨獲利頗豐。

1990年代末期,業界傳出政府將配合「關稅曁貿易總協定」(General Agreement on Tariffs and Trade, GATT)通過《衛生屠宰法》,明文禁止活禽私宰。當同業還在觀望之際,當時是國內唯一土雞專業電宰廠的凱馨認為機不可失,大動作舉債近5億元,於2001年擴廠,從8百坪擴大到6千坪,產能從1天近約8千餘隻擴充到10萬隻,想順勢擴大營業額,還可以發展代工業務。哪知道,禁宰活禽的政策只聞樓梯響,舉債擴廠的沉重壓力,使得凱馨開始進入鄧學凱口中的「黑暗期」,這段時間長達十餘年。

身為家中長子,鄧學凱原本在Nike代工大廠豐泰公司福州廠擔任副總。2003年返鄉接棒時所面對的情況就是這樣。「在還沒有回公司之前,我認為這行沒前途,也不是很想接,擴廠以後不賺錢,反而沒有選擇,」鄧學凱說,回來之後,很快發現凱馨並非完全沒優勢。包括第一家政府認定的有色雞專業屠宰場,所有的東西都是電宰業界標竿;在很多大型客戶心中的企業形象與信任度很高。就連一般傳統產業最不重視的環保設施,也爭取到農委會5千萬到6千萬的補助款,擴充建立完整的事業廢棄物處理廠,解決了畜牧產業的汙染問題。整體盤點,「體質上並不算不好,才覺得應該還有機會做起來。」

「剛回來我什麼都不懂,先到電宰廠待了半年,才知道工廠成立這麼久,竟然根本沒有SOP!」鄧學凱說,當時的主管都是長輩兼股東,很難扭轉他們的觀念。短期內無法進行內部組織調整,鄧學凱改從外部通路開始。有色雞在過去經常是賣全雞,在家庭拜拜時使用,但他觀察到社會型態轉變,小家庭增多,全雞根本吃不完,於是師法日本,推出小包裝的分切土雞肉。

向日本取經,推出小包裝分切肉打品牌

從電宰轉成分切並沒有想像中容易,因為土雞每隻大小不一,分切需要人工,過去不太有人敢輕易嘗試,「雞肉的成本比全雞高1倍,同業都在等著看我們倒!」鄧學凱不諱言,最慘的時候甚至曾考慮去借高利貸。因為不只有償債的壓力,當時大環境對鄧學凱也極不友善:2003年剛回台先遇到SARS,2004年禽流感緊接而來,養雞業幾乎無一倖免。

「但之後就是機會了,」鄧學凱說,因為冷凍輸出日本符合標準,生意慢慢穩定;而分切土雞肉正好趕上2005年的在地農特產風潮,首先是愛買同意凱馨生鮮雞肉上架,市場反應大好,隔年大潤發等其他量販超市通路也主動找上門。

分切肉成本高,也應該創造出更高價值。當時,超市和量販店的雞肉,都是以保鮮膜封包上架,並沒有打上品牌,曾任職代工鞋廠的鄧學凱,深知「代工賺不贏品牌」的道理,堅持推出印有「凱馨」字樣的包裝,品牌路正式啟動。

對於品牌,鄧學凱想得深也做得多,「我們做品牌,是為了最後一環跟消費者接觸,」有接觸才能瞭解市場真正的樣貌與變動趨勢;特別是生鮮食物,不只要讓消費者認識,更要得到「信任」。所以,他們沒有花太久時間就發現,信用的來源主要建立在餐廳而不是超市,「超市創造的是營收跟利潤,可是餐廳創造我們的名氣和可信度,」鄧學凱說,這也成為凱馨的品牌策略。

從品牌往品種移動,打造雞肉界「和牛」

不友善的大環境逼出凱馨的第一次轉型,至此,品牌打造已有一定成績,鄧學凱開始從供應鏈思考經營的下一步。

他坦言,有好多年一直抱怨,如果當時不是蓋屠宰場而是蓋飼料廠,可能狀況完全不一樣。但如果從供應鏈來看,「現在我更看到一件事情,大飼料廠在國內也是過度競爭,而且還要承擔雞農投資的風險,」鄧學凱說,雞農是飼料廠的客戶,賣不出去,會跟飼料廠賴帳,大飼料廠也拿他沒辦法。電宰廠沒有這樣的風險,反倒建立起凱馨具有彈性的供應鏈,可以放手建立品牌,「哪一個東西跟消費者有接觸,我在那裡建立品牌跟信用,就可以在那裡創造價值。」

桂丁雞定位為高階肉品,與既有的「台灣土雞王」雞胸肉定位中階市場有所區隔;並且依照飼養天數分為C、E、S 3級。此外,2020年更推出要價上萬元的SS級帕修斯雞,每一隻雞皆有其專屬的身分徽章與編號,專門提供給高檔餐廳。

整廠輸出、品種落地,布局國際級食材標準而這些品種分級的方式,是鄧學凱多次到日本和法國學習之後的結果。他說,以供給面來講,這5百年來亞洲沒有供給國際級食材的概念,「國際級的食材就是要論出身,這就是品種,」還有各種標準,包括飼養、屠宰跟產品分級都有一致的標準。「像不同級別、國別的料理,講究的是什麼?應該用哪種分級的肉搭配?」葡萄酒和威士忌的分級都有這些講究,這也是凱馨投入品種之後的下一步:持續育種、發展新品牌以及肉品分階。

而這些布局都必須開拓國際化市場,才能夠產生影響力。一開始,鄧學凱看到的是單靠台灣市場,根本無法支付研發費用,要擴大業務規模來支撐研發,往海外發展是唯一選擇。

代工製造業的命脈是設備,從荷商艾司摩爾(ASML)掌握全球半導體高階設備的例子可見一斑,而食材的關鍵則在於品種,這是鄧學凱未來十年的目標。鄧學凱強調,擴展海外市場不只是賣雞,而是「整廠輸出、品種落地」;接著再導入台灣成功模式,銜接超市、餐廳等通路,推廣桂丁雞品牌,打造亞洲「雞肉界和牛」的品牌。

內部轉型變革,導入豐田式管理

向外跑遍各國攻城掠地,內部的轉型變革也不可少。事實上,直到培育桂丁雞的那7年間,才是凱馨內部真正轉型變革的開始。為了提高員工的向心力及認同度,鄧學凱和弟弟鄧學極先從獎金制度和標準工時等人事改革做起;接班第5年,在原本的家族老幹部大換血之後,凱馨的轉型路才有如開turbo(渦輪)般開展。

代工大廠出身的鄧學凱,要求從品種培育、飼料配方到電宰加工,一律標準化作業,2008年導入豐田式生產系統(TPS)及大數據倉儲系統以穩定生產。在建置自動生產排程系統之後,從排程到出貨只需要2小時。

2016年凱馨由虧轉盈,年營收首度達到近14億元,獲利達7千萬元。2017年,鄧學凱斥資5千萬元,打造國際級的密閉式智慧種雞場,從中累積各種專業數據。2018年到緬甸設立種雞場、電宰廠和飼料廠,建立了第一條「整廠輸出」的生產基地。

2019年凱馨年營收再次突破,達到15億元的歷史新高。2020年鄧學凱投資千萬元,建置以豐田生產方式為核心的ERP系統,打通6大價值鏈,精準記錄串接包括育種、孵化、飼料配方、飼養、屠宰倉儲與加工的所有數據,並可隨時掌握各種資訊與訂單進度,雞肉報廢率從14%下降到1%以下,大幅降低後勤資源投入50%以上。

第二次轉型,瞄準全球打造永續

凱馨的第二次轉型仍是現在進行式,但跟第一次「被迫」轉型顯著不同:從在地農企業走到亞洲,從傳統產業轉為數據驅動企業,這兩大步不是為了「求活」,而是為了永續。

「我瞄準的是,在我看得到的時間,這一條龍的布局會遠遠超過土雞,成為蛋白質的營運,」接班近20年,還不到50歲的鄧學凱認為,桂丁雞的成功只是起步,希望接下來能夠做到像葡萄酒的法定產區制度(AOC),甚至建構出台灣法定產區(TAOC)。而且,這樣的模式不限於雞,台灣魚和台灣豬都可以循這樣的模式發展,從在地出發進軍全球市場。

但是,台灣產業可以做到這點嗎?有能量、有機會嗎?鄧學凱很肯定,台灣的成功例子可以讓所有亞洲國家參考,「只要經濟開始起飛,社會專業分工之後,這個需求就會一下子爆發出來!」

過去台灣市場有土雞的需求,但無法成為產業,因為每家自行養雞。一旦生活模式轉變,需求就會轉換,產業自然成形,「這就是為什麼我們去緬甸的道理。」鄧學凱看到的是,東協或中亞國家不像台灣原本有深厚的農牧業基礎,發展時日尚淺。身為技術與品種先行者,台灣很適合協助東協國家發展,「若能成功建立這個模式,台灣企業就可以順利進軍整個亞洲。」

「這是最大的挑戰,但也是最大的機會點,」鄧學凱說,不只凱馨,對於台灣農企業而言,更是如此。

書籍簡介


企業創生‧台灣走新路:企業五大轉型突圍心法,打造新護國群山

作者: 總主筆 黃日燦 

出版社:商周出版

出版日期:2021/12/04

作者簡介

總主筆 黃日燦

台灣產業創生平台創辦人暨董事長,律師執業逾四十載,專長涵蓋企業併購、產業策略、公司治理、跨國經營諮詢、科技產業事務與家族企業規劃。

黃創辦人積極協助台灣產業脫胎換骨,是企業轉型升級的策略軍師與產業發展的意見領袖。現任裕隆集團執行長特別顧問、台元紡織董事長特別顧問,以及台灣併購與私募股權協會榮譽理事長。 


責任編輯:李頤欣
核稿編輯:易佳蓉