在台灣,許多新餐廳的員工幾乎人手一台iPad,拿它為客戶點餐和結帳,這多是iCHEF(資廚)的客戶。資廚今年邁入第十年,它的數位平台系統在台灣已經有上萬家客戶,下一個階段性目標就是掛牌上市。這次我跟iCHEF的共同創辦人兼執行長吳佳駿,談談如何在長短期目標中,取得平衡。

徐瑞廷(以下簡稱徐):十年走來,有沒有遇到什麼樣的挑戰或兩難?

吳佳駿(以下簡稱吳):過去十年,我們有一些堅持,是在當時無法立即看到回報的。舉個例子,我們在二○一四年開始做餐廳經營者的社群,讓客戶彼此分享知識。做這件事完全是個投資,透過這個平台,餐廳生意變好,我們也能從中創造價值,只是我們短期內很難直接獲取回報。

未來我們還希望幫商家做B2C服務,包括記錄用餐習慣、會員服務、發送優惠訊息等,需要更多研發投入。但這很容易受到內部或投資夥伴的挑戰。

我會這樣想:如果不做這個事情,會不會二○三二年的iCHEF就不在了?這間公司會不會因為我當時沒有做這個決定,陷入一個比較挑戰的處境?

徐:所以具體來講,就是短期看得到好處,跟中長期才有可能看到好處的事情,兩邊怎麼去平衡取捨。你在建立長期能力時,常會搶奪到短期的資源。

吳:我們會希望了解客戶真實的需求,做出來的東西客戶願意使用。進而從中找到可以變現的方法。這是一個新的商業模式,但是因為都還沒有實行,所以很難去量化它。

徐:不管公司大小,CEO常常要面對長短期利益兼顧的問題。BCG通常會建議有三個方向要並行。

首先是去找一個速贏(quick win),短期看得到明顯效果的事。你的夢講得再美,如果沒有在短期內讓大家看到一些好處或改變,哪怕算盤打不攏都沒關係,至少展現出成果,會增加組織內部對長期計畫的信任感。

中長期是有邏輯性的一條路。這個邏輯是,首先你要去闡述,如果公司沒做這個事,三、五年後會變成什麼樣子,我們叫case for change,就是不改不行的理由。這件事非常重要,很多公司在做中長期布局時常忽略了。要避免大家認為你做這件事,只是老闆一時興起,只是聽了演講、跟熱潮。或許你的願景沒錯,可是你沒有花時間力氣去說服團隊或投資人,為什麼公司不改不行。

第三,是新事業所需要的配套改變。這配套可能是組織、新人才,甚至是IT和數據平台,是支撐你現在走這條路必須的資源。

這三條路都要想,而且比例要抓對,然後同時往前推。有些公司可能無法三管齊下,只能先將八九成重心放在短期措施。不過更多的公司是看見了短期速贏和長期方向,卻忽略了組織和人才。尤其在組織內部還需要考慮到資源調配,比如核心事業是否願意支撐新事業所需的資金?而人才是否願意冒險加入新事業團隊?都是需要溝通與規畫的。

在組織和人才上,如果沒有做適當的安排,在做新嘗試、平衡長短期的時候,會有翻車風險。

因此,把這三條線所有東西串起來的,就是你要講一個很好的故事。大家常覺得只要我做對的事,所有人都能理解。但其實不是這樣的。例如iCHEF開始不只做2B,也想幫客戶做2C,用這件事去對你們一階主管做匿名調查,看他們是否真正信服?這跟你直接一對一對話時,聽到的聲音會很不一樣。溝通,有時就是幫你把這個兩難做一定程度的平衡,是個必要,且很容易被忽略的事。

另外,短期績效容易衡量,但是中長期的建設,例如基礎科技研發,在商用化前很難找到衡量的指標。對投資人來講,最理想的溝通就是,一開始先講,我未來兩到三年要做什麼大計畫,為什麼不做不行?再說明它前一、兩年帶來的營收可能會非常少,甚至沒有,但我告訴你,每一季我要追什麼東西。

吳:它就不一定是財務指標。

徐:對,例如我的平台年底前要得到多少活躍用戶等這些里程碑。你必須每次開董事會時就跟大家報告現在做到哪,或下一季必須調整指標的原因是什麼。重點是不斷的溝通,確保大家對你的支持。


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