我們總以為利空出盡，不再跌跌不休，轉身向好。但每次都發現，那其實是更多不確定性的開始。當下最重要的策略，就是保持彈性——活下去。

如果你是企業主，是管理者，提高企業的彈性，我有3個建議。

1.財務上的彈性

第一個建議是提高財務彈性，降低槓桿、留足現金，即便少賺錢，安全是第一。想想有一天，突然間你就沒收入了，怎麼辦？

你新開了間餐廳，原本準備大展身手、儲備大量的食材，但沒有人來吃飯，最終只能停業，準備好的食材都沒用。但房租依然要付、員工工資依然要發，收入停止了，但成本還在往前衝。遇到這種情況，你有沒有信心能活下去？

曾經有一組數據顯示，中國企業的平均壽命只有3.9年，中小企業更短，只有2.5年。2020年我還看到過一組數據，大約35%的中小企業，現金流只夠1個月用；夠1～2個月的，大約32%。也就是說，大約有67%、2/3的中小企業，現金流都撐不過2個月。

企業壽命本來就短，如果再遇上突發情況，手裡沒現金，很容易就撐不下去了。一旦倒閉，未來要再有戰鬥的機會很難。所以在不確定的環境下，企業一定要降低槓桿，盡量不要有負債，在帳面上留足夠的現金。

還記得2年前，我參訪了中國最大的餐飲集團——百勝中國控股有限公司，旗下有肯德基、必勝客、小肥羊等。在百勝中國的總部，我和CEO屈翠容（Joey）拿著咖啡來了次深聊。她當時說的很多話，都讓我印象深刻。其中有一句話，她說：「我們做實業的，現金為王，有時候現金比什麼都可靠。」

她在2020年疫情來臨時，就算過一筆帳，即便公司完全沒有收入了，現金流也夠發1年薪水。強大的現金流給了她底氣，心裡不慌。也正是因為不慌，才能帶領40多萬員工，走出危機。

如果現金流不夠，如何在短期之內快速獲得現金流？第一種辦法就是找股東幫助，請股東追加投資，或者借款。第二是儘快賣出存貨，換成現金。比如你的餐廳囤了大量新鮮食材，剛好你發現周圍的居民都買不到菜，那你就可以和外送平台合作，把食材賣了換錢。哪怕少賺點，打折出售也要換來現金，這個時候保命最重要。

第三種辦法是延後付款一些應付款項。像是和房東商量，能不能延期付房租。同時你也要密切留意政府的相關政策，可能有延期繳納稅款、減免中小企業房租等政策。另外還有一個辦法，是酌情減少一些固定成本，如廣告行銷的費用或員工培訓費用，現金流是公司的命。

2.管理上的彈性

第二個建議是，提高團隊彈性，也就是管理和人員的彈性。我建議可以外包的，盡量外包，而不是雇人自己做。

企業的成本，分為固定成本和變動成本。什麼事都自己做，固定成本會太高，不管有沒有收入，你每個月都要支出這些成本；變動成本，則可以根據收入的變化而變化。

如果你做的是電商，過去你自建物流體系，要養員工、租倉庫、買車輛，這些都是固定成本。生意好的時候有利潤養，一旦收入下降、業務量不足，現金流負擔就會變得很重。如果把一部分物流的業務外包，成本就變成了變動成本。

製造業也一樣，不一定每個零件，都要自建工廠生產，你可以選擇採購，或委托其他工廠代加工。

雖然交給別人做，可能會要付出額外的錢，但是，你其實是在為未來的風險買單。不用等到危機來臨，才急急忙忙的外包，你可以在平常考察公司業務時，就想要徵人做還是外包？

我曾經在微軟工作，微軟中國的客服團隊，就不是微軟自己的，而是外包給一家叫微創的公司。因為如果自己做，固定的人力成本太高了。在2000年，微軟每人每分鐘的成本是1美元，這樣下來1天的成本會很高。而當時，印度人的成本是每人每分鐘1/3美元，這樣微軟中國在和印度的競爭中，就失去優勢了。於是微軟和上海市政府合資成立微創，把生意外包給微創，1美元的成本，可以降低到0.5美元左右。

無論是不是特殊時期，外包都可以提高團隊的靈活度，降低自己的固定成本。然後和核心員工合夥，而不是僱傭的關係，這樣做可以降低風險，也能激發戰鬥力。儘管外包會多花錢、合夥會多分利，但是他們同時承擔了更多可能的風險。

3.業務上的彈性

第三個建議是提高業務彈性。首先，死守最核心的20%客戶，千萬不能被別人搶走。公司80%的價值，往往由20%的業務創造，因此20%的關鍵客戶是你最核心的資產。如果失去了，你大部分的收入就沒有了，一下子失血嚴重，幾乎是滅頂之災。

怎麼保住這些關鍵客戶？你要做的是先盤點，看看哪些客戶對利潤貢獻最大？他們在哪些城市、區域、哪些行業？在不確定的環境之下，這些客戶的行業未來會更景氣，還是更蕭條？長期來看，他們還會是你的客戶嗎？

盤點，是為了找到對你利潤貢獻大、所處區域和行業都相對安全的「核心客戶」。找到之後，就去關懷他們。想他們會遇到什麼困難，你可以怎麼幫助？再想他們需要什麼，有什麼你可以提供的？有沒有資源可以共用？像是好的物流、可靠的管道。

一定要牢牢死守核心客戶，避免突然失血嚴重。保住他們，也保住企業的命。

不賺錢的業務儘早停止，減少失血；虧損的業務，要果斷砍掉。那些不賺錢、依然在純消耗的業務，未來可能有機會做出來，但現在也可以先暫時停掉。專注於今天還能賺錢的生意。

2021年底時，海底撈曾宣布自己要關300家門市，幾乎是20%的店。經營沒達預期的門市，那些選址錯誤、客流量低的門店，都先關掉。就是為了活下去，砍掉低效率的部門，保持組織的最小單元化。

除了業務線，還有產品線。你敢不敢把自己關鍵品項的存貨單位，從50個降為5個？客戶會因為缺乏選擇而不再購買嗎？這需要你努力提高對需求的預測能力，以及應對供應鏈變化的能力。

有時候，商業環境變了、產業結構變了、競爭對手變了，我們都要及時判斷，然後調整。保持自己業務上的彈性，把自己的資源和精力，都放在保命的業務上。

最後的話

過去我們在做企業諮詢時，有一個基本的心法和邏輯，叫做「救命、治病、養生」。救命就是活下去，血流如注時的關鍵是立刻止血，而不是分析病因；治病，就是好起來；養生，就是更健康。

風險時代，需要提高彈性。當環境改變問題出現時，企業不要依賴原有的路徑，而要努力提高自己的彈性，「活下來」才是硬道理。

＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：跳出危機，你需要提高彈性

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻