2018年前後,日本的製造業和銷售業紛紛投入「訂閱」,其中多數訴求「定額制」。定額制和數位串流平台的「定額訂閱制」看似相近,實則不然。
製造業的訂閱制
製造業者其實已導入了位於對使用者有利區塊的「定額訂閱制」,可惜很多業者始終只是「類訂閱制」。
汽車和家電業界等業者趕上定額訂閱制的流行,直接把以往透過銷售賺取利潤的耐久財,轉以訂閱形式供應。使用者只要按月付費,就能使用全新的汽車或家電,這就是「物品訂閱制」。
日本製造業者要將這些價值獲取機制,當成定額訂閱制推上市面,固然沒有問題,但它們的內涵其實和長期租賃沒兩樣。
因為看過業者實際的服務內容後,就會發現汽車要受3到7年不等的使用期約束、電視是5年。一旦業者加強了約束力道,這一套模式當然就不再是圖表所呈現的「定額訂閱制」,而是往「租賃」靠攏。此時,定額訂閱制已是名存實亡。
業者認為,投注那麼多成本在產品製造上,使用者若中途解約訂閱,回收不了成本、賺不到利潤的風險實在太高。於是,業者加強續用的約束力道,提供實為租賃的「類訂閱制」。儘管正式推出前獲得高度評價,但使用者卻很敏銳的感受到訂閱制的輕鬆自在已遭破壞,以至於並沒有造成轟動。
這裡我們看看豐田KINTO,在訂閱熱潮萌芽之初挑戰的案例。
豐田KINTO
KINTO股份有限公司是由豐田百分之百出資的子公司,自2019年起推出了「KINTO車輛訂閱服務」。
KINTO以按月繳費就能開新車的模式切入市場。上市時最有話題性的,就是標榜划算和輕鬆自在的「KINTO ONE」方案。一部新車要價260萬日圓的Prius,使用者只要月繳約5萬日圓就能開新車,還內含保險、排照稅和保養等相關稅費。
不過,這個方案基本上一定要綁約使用3年,萬一中途解約,需賠高額的違約金,等於一簽約,就確定要繳滿總額180萬日圓的費用。況且期滿後,車輛並不會留下,必須歸還給KINTO。
從使用者的角度來看,月繳金額與車貸相同,還不能中途解約的KINTO,讓人完全感受不到定額訂閱制的輕鬆自在和划算;站在企業的立場,會認為汽車生產需要投入高額成本,無法頻繁接受客戶中途解約等行為。因此,KINTO所謂的訂閱制,到頭來演變成保證殘值型租賃*或長期租賃。業者雖宣稱是定額訂閱制,但實在很難讓人看出它與租賃有什麼決定性的差別。
*保證殘值型租賃:承租人歸還出賃物品時,應保有向出租人承諾應有的價值。若歸還時價值不足保證殘值,承租人須負擔差額。
KINTO在推出服務之前,想必也摸索過定額訂閱制該如何導入。不過,考量到最實際的回收成本,KINTO還是無法採取可自由停用的解約方式。
若要規畫風險更低的價值獲取機制,就只能拉高月費以求及早回收利益,或者加強持續使用約束力道的方法。而拉高月費會稀釋划算感,或許KINTO才因此做出加強約束力道,要求使用者續用的結論吧?原先希望導入的是定額訂閱制,結果卻幾乎和租賃沒兩樣。
觀察KINTO的宣傳表現,會發現他們同時使用訂閱制和租賃2個詞彙,看得出連業者自己也很苦惱。況且對時下年輕族群而言,保證殘值型融資租賃已很普遍,看不出與這一套訂閱制有何不同。付款方式的選項變多,對使用者或許是好事,但在KINTO的案例當中,選項變多反而帶來複雜的印象,讓人揮之不去。
定額訂閱制發展不如預期的原因
許多製造業只是把以往用賣斷形式供應的產品,另以定額訂閱制的形式推出。身處在融資與租賃等金融商品很發達的現代社會,單純以定額制當成賣點,使用者恐怕很難理解訂閱制的優勢究竟在哪裡。
此外,我也看過企業的訂閱賣點是費用內含維護保養,但使用者在選擇新產品時,鮮少考慮故障的問題。尤其日本企業的產品又標榜「故障率低」,業者再怎麼強調訂閱制內含維護保養費用,都無法激發使用者的想像力。
其實還有一些導致定額訂閱制發展不如預期的原因,這不僅發生在製造業,銷售業也存在同樣的理由。
其一就是定額訂閱制影響了原有產品銷路,引發競食現象(Cannibalization)。在經常性收入模式當中,企業要求持續使用的約束力愈弱,回收獲利所需的時間越長,對使用者越有利。不過,要是因為想爭取使用者肯定,而在訂閱制大方讓利的話,到時候使用者用得越多,業者的虧損就會越滾越大,反而還對原本的獲利要角,也就是產品銷售造成衝擊。*
*青木西服(AOKI)的定額訂閱制西裝租借服務推出之後,廣受市場好評,但後來陷入了衝擊本業的狀況。一般會購買西裝的顧客,紛紛流向划算的訂閱制,恐有衝擊產品銷售之虞。結果訂閱制在上路半年後,便黯然收場。
還有一個共通點,就是定額訂閱制的操作,破壞了「一種價值創造模式,對應一個價值獲取」的原則。導入訂閱制、但發展不如預期的企業,多數都是因為他們在一項事業活動當中,既銷售產品,又拿同樣的產品稍微調整價值獲取機制,就當成訂閱制服務來推出搶市。
也就是說,這些業者在相同的事業當中,並存2個收費時機截然不同的價值獲取方式。這樣操作會造成現場的混淆,因為售出後就能收取立即性利潤的「產品銷售」,和每次平均使用費較便宜、要細水長流回收利潤的「訂閱制」,2者在業務、銷售和售後體制等的策略上,完全迥異。
如果把訂閱制獨立出來變成價值獲取機制的話,那麼最好在嶄新的價值創造之下進行。如果2者用的都是同一款產品,有必要至少要另設一家子公司,把訂閱制當成另一個事業體來經營,最低限度要有獨立的事業部或專責團隊,以便和現有產品永久脫勾。
唯一個可容許產品銷售和訂閱並存的情況——限期或限制會員人數的訂閱服務。因為,這是把訂閱制當成促銷活動的一環來提供,所以在期限過後,或者達到目標會員人數時,就讓訂閱制退場。在日本的服務業當中,有些企業就是用這個方法來吸引消費者關注*。然而,如今訂閱制已遍布各行各業,這種操作效果恐怕也不會有多好。
*媒體曾報導,牛角燒肉和連鎖居酒屋就很積極的採取這樣的促銷手法。
業者若想讓產品銷售和訂閱制並存,就必須將它們塑造成一個獨家的價值獲取機制,而不是2者各自獨立並行。讓銷售與訂閱各司其職,又能靠訂閱創造無限利潤,最理想的情況,就是結合硬體(產品)與軟體(訂閱制),化為全新的價值獲取機制。
《多元獲利模式大全》
作者:川上昌直
譯者:張嘉芬
出版社:商業周刊
出版日期:2022/12/01
作者簡介
川上昌直
經營學博士、兵庫縣立大學國際商經學部教授、大前研一創辦的線上BBT大學研究所客座教授。1974年出生於大阪。曾任福島大學經濟學部副教授,2012年成為兵庫縣立大學經營學部教授,因院系重組而擔任現職。
將「可在現場使用的商業模式」加以系統化,並在真實企業中進行「臨床」的實踐型學者。專長為商業模式和獲利。第一本獨立著作《商業模式的基礎設計》,研究管理諮詢方面的規範,獲得日本註冊會計師協會第41屆學術獎(MCS獎)。書中提到可鳥瞰產業整體業務的「九細胞法」,不論規模和業種,廣為各種企業於規畫新事業時使用,並且擔任顧問參與實務。同時,他還藉由講座活動和各種媒體參與傳達商業的有趣之處。
其他著作包括《如何創造「連結」》、《獲利革命:商業模式雙贏法》、《獲利策略》、《創造獲利架構的教科書》和《改變收費點的商業模式方程式》等。
責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻