綠藤生機是一家以減法為核心理念的台灣保養品品牌，也是亞洲唯一五度蟬聯「對世界最好」環境面向大獎的B型企業。2015年起，綠藤6年營收成長超過10倍，去年被國發會選為台灣Next Big，將有機會代表台灣往國際發展。
然而，創辦人鄭涵睿開始感覺組織能力跟不上的壓力。此次對談的重點：成長目標與組織能力之間，如何找到平衡點，我們該因為能力不足而降低目標嗎？
徐瑞廷（以下簡稱徐）：綠藤目前遇到什麼挑戰？
鄭涵睿（以下簡稱鄭）：從2015年以來，綠藤營收成長超過10倍，團隊人數也從30人膨脹到100多位，最高階的單位主管，8成都是原始經營團隊。但我覺得自己的能力沒有成長10倍，同事們也不一定有。
隨著業務越來越大，管理的人越來越多，事情越來越複雜，同時要因應外界不斷的挑戰和新機會，組織能力有點跟不上，以至產生滿多內部問題。
徐：其實很多大公司找我們，６、７成也都是因為公司轉型，發生團隊人才跟不上的問題。
鄭：以我自己來看，公司的戰略要和組織能力相輔相成，好像比較有機會成功。
徐：建置團隊能力可以有一定的方法。BCG訂出４大面向：流程，如SOP；工具，如資訊系統或數位工具；三是個人能力；再來是治理，包括績效指標、賞罰機制等。
比方說你原本是賣套裝軟體，轉型做訂閱制，流程面：客戶從經銷商變成終端用戶，你就要加上挖掘客戶痛點的流程；工具面：從線下到線上，既有系統就要能支撐新的商業模式；能力面：員工原本跟通路打交道的能力，跟去理解用戶痛點、做顧問式銷售的能力，是很不一樣的；治理面：你給的薪酬配套都要重新設計，否則員工不會配合。
鄭：所以您去幫這些公司時，會先評估這4個面向？
徐：前提是要先確定策略方向，才有辦法去梳理哪些能力不夠。比方數位轉型，你可能沒有數位人才，但有一堆傳統資訊科技人才，當你方向定了，搞不好人才的能力是可以透過培訓（reskill），移轉到數位人才上。就是要先清楚你的目標，再用4大面向去看這些能力差距。
鄭：以我們自己為例，除了內部問題，同時外面發生了一些變化，像行銷科技、數位轉型之類，工具變多，部門功能也開始擴張，加上我們很貪心的、也想持續照顧好員工和環境，以至有時我們連目標怎麼設都不確定，懷疑自己有沒有辦法做到。
徐：老實說確實不容易，所以「自我學習」這件事變得非常非常重要，每個人本來就必須在能力上面不斷去充實。比較難的反而是，當你公司業務方向有比較大的改變時，比方說要到非洲去做生意，這就不是上網搜尋資訊就能學會的能力，你可能必須去找專家進來公司，或尋求外部資源，藉此擴充你的能力。
鄭：這4個要素彼此間的關係是什麼？好像如果其中有一項短板，有時就會讓我們沒有辦法再往前走。
徐：其實不是這4個能力都要補足，你要去做優先排序。比方你想建立一個敏捷組織，那麼流程就可能不是最重要的。所以你要去判斷，你的場景在這四個面向中，哪個是你要優先補上的。假設你希望用AI做客製化行銷，那你一定要有人懂做數據分析，如果沒有，就算有完美的流程、百萬工具、指標都設好，也沒有用。
鄭：我想起您曾在一堂課上談到，所有企業的問題，一直挖深下去，都是企業文化的問題。
徐：文化也是影響員工能力和行為的重要角度，4大面向跟企業文化其實是互相影響的，這兩個東西最後都會落實到員工的行為上。比如有些公司非常依賴KPI來驅動員工，看績效結果的話，還有分個人或整體的，這裡面其實很多都牽扯到公司文化，還有領導人本身到底想讓公司變成什麼樣的公司。
公司在成長的時候，每到一個階段都要微調自己的商業系統（business system），也就是這四個面向，你的商業系統要不斷的進化。
完整對談，請收聽「商周Bar」Podcast：https://linktr.ee/Bwnet
