公司要變革，副總、協理卻一問三不知⋯高層職稱，到底代表什麼？

協理、副總、總經理，甚至總裁，這些職稱到底意義是什麼？是因為能力？是因為受人尊敬？還是因為年資夠深？

最近因著《OGSM打造高敏捷團隊》一書的問市，和許多企業高層互動，我謝謝他們對這個策略執行工具的欣賞，也很樂意回應這樣的賞識和熱情。每每從總經理或創辦人手上接下任務，提到要推廣OGSM，我和團隊蓄勢待發，全力以赴。但上完課後，我卻常是滿腹疑問。

最大的疑問是：為什麼一個變革管理工具，高層們自己沒有從頭到尾做過一遍，然後覺得交辦給屬下就好？

是這樣的，大部分主管都「簡單」讀過OGSM，他們自忖對目標管理工具已經「了解」，也「理解」以目標為導向的計畫該如何展開。接著，隨意翻看書，然後，直接看書背的簡要說明。因此，他們說：「我了解了。」

只有概念了解，但不足以支撐實作

上課時，當我要求各組或各單位寫出OGSM時，只見高層們立刻站起來，開始「分配任務」，指著部屬說：ＸＸ你帶領討論…ＸＸ你負責寫海報。接著，高層站在指導的立場，開始看著同仁完成海報。

我並非指稱這樣的方法不對，只是，高階主管們自己沒有動手寫過一次，沒有動手試行一次，同仁們在撰寫海報時，當大家有疑問，如何能知道邏輯的串聯？策略思維的轉折？更重要的是，如何啟發大家的思考，然後試著解決問題？

這些疑問持續在我腦中盤旋。因此，我大膽地請高階主管寫出自己的OGSM。大部分交來的OGSM，都在設定業績成長、設定市場開發。簡單來說，這樣的寫法，和沒有吸收新知識、沒經歷OGSM課程的寫法，是一樣的。我不太理解到底怎麼了。

副總說：不就該設定業績成長嗎？不然要寫什麼？
我問：如何做業績成長呢？
他：現在已經買了新機器，可以將生產流程完全自動化，產量會增加，業績當然會成長。
我問：那為什麼要買這台機器呢？
他：已經買了，不然要怎麼辦？
我又問：那當初為什麼買呢？
他說他忘了。

廠長說：不就該提高良率嗎？不然要寫什麼？
我問：如何提高良率呢？之前沒想要提高良率嗎？
廠長：你在開我玩笑嗎？我們一直很努力提高良率。
我：那為什麼這次可以達到你所想要的良率呢？特別做了什麼嗎？
他：反正寫了，就是會努力做到。
我：要「怎麼」努力做到呢？
他說他就是會努力。

我問副總，我問廠長，OGSM你們寫過了嗎？
他說，寫了，但是覺得卡卡的。
哪裡卡卡的？
他們說，願景是老闆的事，為什麼要他們寫？
他們又說，OGSM後段太多執行面，那不是他們能寫清楚的事。這個應該要員工寫才對。

我問，那你怎麼跟員工討論要怎麼做？因為員工要知道主管的方向，才會知道接下來怎麼寫。他說，部屬跟他們很久了，一定會知道怎麼做。

課程結束了，訪談告一段落，我跟董事長開會報告結果。董事長還是對著我唉聲嘆氣，說整個公司動不起來，想要有變革，想要有敏捷管理，以後課程還需要多麻煩我。

我看著董事長，心想：你沒來看過課程，你沒看到你一級主管在上課的樣子。也許，你也還沒機會跟你的主管有策略對話，董事長，你知道你的員工問什麼都不太清楚嗎？而他們的職階掛的是副總、協理、廠長。糟心呀！

所以，職階，到底意義是什麼？

那天，我到高雄。一位年紀約莫30歲的中階主管，帶著老闆的指令，和公司上下同仁試著寫OGSM。小周看到我，把OGSM一張A3表格拿出來，我一細看，製造實驗部門的計劃性表格已經卓然成形。OGSM表格中，邏輯清晰、計畫的推廣和董事長的願景環環相扣。小周，只上過我7小時的課程，他把書翻閱無數次，只因為想做點不一樣。我要宣稱，他已經是高雄OGSM大師。

所以，年資和經驗，到底意義是什麼？

我在回台北的高鐵上，望著黑漆漆的窗外，思考著，如果想要打破「彼得原理」，就是要打破一個人對職稱的驕傲、對年資的依賴，以及曾經成功而帶來的榮景。

愈年輕愈好教嗎？未必！但是，只有忘記，才有新生的可能。只有尊敬，才能得到團隊的力量。

（以上人物如有雷同，純屬巧合）

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責任編輯：李頤欣