商周集團總經理朱紀中問（以下簡稱問）：好市多的第一家店在高雄中華路上，前面五年、也就是1825天都處於虧損，那是怎麼堅持下去的？什麼時候該退場，當時有想過這件事嗎？
好市多亞太區總裁張嗣漢答（以下簡稱答）： Costco是一個國際公司，第一家店業績不好，總公司鼓勵我們要有耐心，他們說這是一個「過程」，早晚消費者、市場會了解我們的價值在哪裡，需要時間，但我們不會改變我們的理念、經營模式，這個不能改。為什麼呢？你一改，就是英文裡面說的「a moving target」，變成你永遠沒有一個定位。
你今年是零售、明年是批發、後年是批發零售，就變成會員沒有辦法了解你。你可以看到很多企業剛開始，做得馬馬虎虎或是做得不成功，它維持它的原則，到最後消費者就了解它的價值在哪裡。
譬如我們，我們一定要收會員費，這個會員費不是放在我們口袋，這個費用讓我們降低營運成本、讓我們商品的毛利不需要拉得很高。然而，你不曉得多少人跟我講說「我們台灣人就是不喜歡付這個會員費去消費！」那我們寧可撤、寧可不要在台灣做生意，我們絕對不會取消我們的會員費。沒有會員費我們沒有辦法把我們的成本壓得那麼低。成本沒有壓得那麼低，我們的零售價就沒有競爭力了，所以我們一定要這個會員費，早晚就變成大家了解會員費有那個價值。
的確，一開始開在高雄，我們是美商、會員制、收會費，推廣這個觀念花了差不多五年時間，真的很辛苦，在賠錢的時間裡，每一塊錢、每一分錢都要看得很細；也因為在賠錢，要更努力把自己的定位弄得很清楚，那段時間真的學到很多。
問：你剛才有提到好市多經營的3D原則，前兩個是「define(定位)、differentiation(差異化)」，第三個是「discipline(紀律)」，我認為華人做這個特別難。為什麼？因為你剛才也提到，你的幹部也會給你建議說「我們先不要收會費，以後再收」，台灣人很會變通、彈性大，到底彈性跟紀律你怎麼去做區分？
另外我也要問，五年都在虧損，一年或者五個月，大家也許都還可以忍受，可是五年呢！？每一年，你都要被總公司檢討你的營運報告、每一年都要告訴大家還是沒賺錢，你旁邊的人一定會越講越大聲，甚至你身邊的幹部可能都開始懷疑你，你怎麼去discipline、堅持到底？
答：五年有賠錢，可是有在進步，一年比一年好，一年比一年賠得少。其他國家開了很多年也有還在賠的，我們真的和一般零售業不一樣。至於員工，就要不停的教育他們，不停的告訴他們。加上，我們企業的歷史很長，剛開始美國那個Price Club也是快關門了，但他們還是維持下來（編按：COSTCO前身是Price Club，會員制倉儲賣場的公司），所以，我們的歷史足以讓我們一直不斷告訴員工，「這是對的」，請他們再給我們一段時間。
問：那再請教，看你的團隊都是跟著你二十幾年的，你是怎麼調團隊的？怎麼當他們的教練？
答：沒錯，我在公司裡就是當一個教練，我今天不可能比我的財務長更了解財務、我不可能比我的採購處長更了解採購，所以我就放手讓他們去做，我非常相信授權。
我今天請你來公司，給你那麼高的薪水，我一定要放手讓你去做你的工作。一個教練不可能上場去打球，一定要讓他的球員去打。教練的價值是「策略」、「大家打的方向正不正確」，這是教練、主管最大的責任。
問：可是台灣的老闆有一個麻煩，叫「事必躬親」，他都不太相信別人。可是我感覺你很相信別人的專業，你是因為球隊的訓練可以讓你有這種相信嗎？最後負責任的是你啊！
答：今天不要怕你員工做錯事情，不要怕。因為這也是一個學習，我們叫「Learning moment」，學得最多的時間是做錯的事情，比方說一開始高雄店業績很差，我們要怎麼去做業績呢？賣菸，香菸的業績很大，每一天可以結五、六百萬。
我老闆跟我說「Richard你要小心一點喔，因為有些賣菸的盤商，有時候很tricky不老實。」
但是我們那時候需要業績，就賣了，然後有一個會員很好、很乖，每次買差不多三百萬，都很正常。有一天，他忽然買了七百萬，開了一張支票我們就收了，結果跳票了。老闆就跟我講說，你看，我有沒有跟你講過？但是他沒有生氣，因為這是學習，我學到了一個東西，而且學得很深。所以現在我不收支票，我們也不賣菸。
我很感謝這個老闆讓我去做，因為他相信我；所以變成我今天對於我的員工我也相信他，讓他去做，現在學的東西未來可能會避免一個更大的錯誤。所以要相信他們，讓他們去做。
圖說：對談時間非常熱烈，學員們甚至問張嗣漢有關孩子在美國受教育的問題。張嗣漢鼓勵學員，要常常飛去美國參與孩子的賽事。因為他自己小時候的每場球賽，父母都到場邊觀看，不論遠近都在現場，張嗣漢只要一看到父母坐在席間，心就安定了。
圖說：下課時間學員們還是圍住張嗣漢一直問問題，包括要如何才能有機會將產品上架到好市多…
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