超市龍頭全聯、超商老二全家，破天荒宣布「雙全聯手」，讓各自的電子支付系統打破壁壘，跨入對方銷售版圖。這，難道只是為了「聯合次要敵人，打擊主要敵人（統一超）」？
全聯在2021年12月21日宣布，由其獨資、全聯董事長林敏雄長子林弘斌主導的「全支付」，將與全家便利商店、玉山銀行、拍付國際合資的「全盈支付」，展開跨通路策略結盟，未來上線後，全支付的用戶可以直接開啟App，在全盈支付所有簽約門市消費付款，反之亦然。
明明這兩家已各自耗費心力籌備電子支付工具，且都預計在2022年第1季上線，理應是王不見王的競爭對手，為什麼尚未開業就先破除門戶壁壘？
對穩坐超市江山的全聯而言，圖的是跨界、擴大；對全家而言，則有更迫切的壓力。
原來，整個超商業態，都在2021年面臨一個前所未有的大麻煩。這可從近期財報嗅出端倪。
根據超商雙雄21年第3季財報，營收、淨利都呈現衰退。統一超第3季合併營收年減約3％，淨利年減約28％；全家更慘烈，營收年減約9％，淨利更大幅衰退超過61％！儘管在11月財報中，雙方表現均稍稍回溫，但相較於過去數字，仍有明顯差距。
「疫情當然是最大原因，」一位不具名的零售業高層指出，3級警戒期間，超商人流大概僅剩平日的1成到2成，業績下滑在所難免，「但這背後更關鍵的影響是：疫情改變了人們的生活習慣，也讓超商最大的優勢『便利』，瞬間無用武之地！」
飲料鮮食、團購都得進店
沒了「巷口」優勢，市場遭電商蠶食
便利商店，為何不再能只靠「便利」生存？
首先，當疫情升級，人們必要時才外出採購，更具目標導向。例如，當你要買牛奶，可能就直接去超市，順道補足其他生鮮食材，而非就近在品項較少、價格較高的超商解決。換言之，超商賣「便利」而非賣「產品」的市場定位，使它在疫情中被跳過了。
再者，外送平台、電商，比超商更便利。當便當、飲料都可直接送到家、到辦公室，還需要走到鄰近的超商？一位超商主管就說，超商營收占比最大的3項主力商品，當屬香菸、飲料和鮮食，共通特色就是「即食性」，也就是買後立即拆封食用。但從禁止脫口罩、梅花座到3級期間暫停內用，都讓即食性消失。
超商、電商的此消彼長，從一張圖可明白看出。相對於超商從持續多年的成長中罕見衰退，21年電商、超市則有顯著躍升。
然而，網購趨勢下，全家不是沒有推數位服務。
2020年，全家才藉由App咖啡寄杯、隨買跨店取平台、團購社群等策略，在疫情第一年大放異彩，股價還一度超越統一超。但情況，卻在2021年驟變。
「因為實體店還是營收主力啊（編按：數位僅占其營收約1/22）。而且你看，他們每項數位服務的最後一哩路，不管你要領咖啡、拿團購或包裹，還是都得『進入門市』才能完成！」一位零售業高層強調，這並沒有錯，因為離家近本就是超商最大優勢。
然而，一升3級警戒，當消費者從「減少出門」變「完全不出門」，超商離家再近，也被能直接登堂入室的電商取代。
巷口的便利，是被動的。如今，全家選擇先跟「次要敵人」合作，盤算正是：化被動為主動，拿到更多了解消費者的資訊。
21年初，全家便利商店會長潘進丁曾向商周指出，零售業紛紛投入電支、盡速與其他通路結盟的關鍵理由：「顧客的消費資訊！那是大家最想要的。」
力圖掌握「門市外」顧客消費
讓消費者現形後，再分類貼標籤
他舉例，全家共有1400多萬名數位會員，乍看握有大量數據，但所有對客人的理解都僅限於「門市內」，一旦走出店外，全家就對那名消費者一無所知。如果能透過支付，串聯其他通路的消費數據，「你會比較容易去定義一個客人，以後做商品開發、做marketing（市場行銷），就不會亂投資源。」
換言之，「雙全」合作，可進一步讓會員面貌現形。據了解，未來兩家支付系統將可取得對方「去識別化」的會員基本資料、消費金額、時間、地點、購買頻率。商業發展研究院經營模式創新研究所副所長李世珍分析，透過電子支付串聯各種不同通路後，再對上述資料做交叉分析，就可掌握：會重複去兩家消費的客人有哪些？只去全聯、但不去全家的又有哪些？那會不會是統一超的死忠粉絲，該如何將他們拉過來？
取得數據的終極目標，是看會員們究竟都買了些什麼，做為日後進貨、開發新品和推廣行銷的參考。李世珍解釋，即便無法直接看到消費明細，也能從兌換點數時選擇的鍋子、文具、咖啡等商品，初步判斷該會員的喜好，將其「貼標」，把消費者分類。
聯盟只是開始，自救早已展開。
全家經營會員、擴增冷凍商機自救
統一超內外交迫，家樂福之爭輸不起
「有兩個趨勢，是我們認為無論疫情如何發展都不會改變的！」全家便利商店告訴商周，一是數位會員經營、二是冷凍商機。
先看數位會員經營。疫情期間出現了幾個令全家振奮的現象。首先，以App寄杯方式售出的咖啡，占比竟在第3季首次突破5成，且其中單價最高、一杯要價約80元的單品咖啡系列占比約達1成，完全不受疫情衝擊。這代表：第一，即便來店人流大減，咖啡寄杯的數位會員，卻仍有較高意願進店消費；第二，因單品咖啡豆有特殊的香氣和口感，易形成「嗜飲性」，消費越高單價的客人，對品牌越死忠。
其次，「團購幾乎成為疫情期間的主角！消費者不進店，那就讓店長主動去找你，」全家透露，3級警戒期間，他們主動用Line推播，一日固定4次，例如早上9點賣生鮮蔬菜箱、傍晚5點賣冷凍食品和鮮食、晚上7點賣居家健身產品和專櫃保養品等。目前，加入店長Line群的消費者合計超過百萬，人數、業績都較20年成長3成。
再看冷凍商機。早在幾年前，潘進丁就觀察到日本出現「購物難民」、「剪刀取代菜刀」現象，也就是有一批不方便出門採購的老人或忙碌上班族，越來越仰賴購買冷凍即食產品，這個趨勢在3級警戒期間更升溫。
對此，全家不僅投入31億元擴建冷鏈、將擁有4門冷凍櫃的門市量擴增至1千間，更在21年一口氣導入法國最大冷凍食品廠Picard約70多種產品，從前菜、正餐到甜點，一應俱全。
市占率約23％的超商老二正在積極自救，那麼，市占47％的統一超呢？全聯與全家合作，它如何因應？
表面上看，全家淨利掉了6成，統一超淨利掉28％，還不算太壞。李世珍分析，相較全家子公司是大戶屋等餐飲業，正屬於重災區，統一超的轉投資則有做宅配的統一速達、博客來網路書店等，在疫情期間逆勢成長；此外，統一超母公司是食品製造起家，門市又比全家多約兩千家，淨利率本就比全家高出1倍以上。
但幾週前，全聯鳳山海洋店開幕、大批媒體到來時，統一集團董事長羅智先卻無預警與妻子高秀玲在隔壁康是美藥妝店現身，還大方受訪。他為何急著「搶版面」？
事實上，全家所遭遇的超商困境，統一超不僅一個都沒少，還同時面臨雙重夾擊。
首先，統一集團正積極搶下家樂福股權，與遠東、全聯等競爭者間的火藥味濃厚。這場購併案，即便統一順利拿下，光要整併系統、店鋪和安排人事，就已是大工程。如今，又面臨全聯、全家這兩大宿敵聯手，打算由它相對不擅長的數位與支付市場切入，一舉擴大會員量和消費場景。
這項變數，恐怕也會讓習慣「只和自家人合作」、傾向整合集團內品牌的統一，對家樂福更勢在必得。畢竟，吃下家樂福旗下300多間門市（含量販與超市），就能一舉擴大版圖，保住零售霸主寶座。
12月28日，向來低調的統一超，也罕見大動作邀請各家媒體前往新開幕的「X-STORE 5」新形態店。
最大亮點，當屬他們用4個月時間開發的「iscan X ipay」功能，消費者只須下載App、綁定支付會員，用自己的智慧型手機即可結帳和累積點數。雖未正面回應來勢洶洶的「雙全聯手」，但儼然也是對自家支付、會員、和生態圈的火力展示。
以旗下品牌數量來看，統一確實是全台之最，也難怪全家和全聯選擇與次要敵人攜手，先一起壯大再說。畢竟，商場上沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，當超商板塊持續被蠶食，它也得結盟、逆襲、或瓜分其他零售版圖。「雙全」的破天荒合作，正預示了2022年零售業的地殼變動，將更劇烈。
