三級警戒進入第4週,很多老闆訝異的發現,原來要維持公司營運,根本不需要用到這麼多人,也不需要這麼多人到公司上班。

接下來,老闆們會採取什麼行動?最直覺的是縮減人力、減少辦公室面積;積極者則順勢推動轉型、組織再造;首當其衝的,就是後勤部門。

在商周CEO學院的課堂上,政大商學院副院長邱奕嘉曾拋出以下提問:

一,你公司裡有沒有人只是在做「資訊in、資訊out」的工作?譬如統計資料、傳遞指令等行政類工作。

二,針對目前公司後勤單位提供的服務,如果給各前線主管選擇權:

1、繼續付錢養後勤單位;2、把這筆錢拿去買外包服務;3、把這筆錢留在部門內變成盈餘,自己完成這些服務。

猜猜看,前線主管會做出什麼選擇?

1,可能是最冷門的選項。

這兩個問題都指出,後勤單位的價值正受到嚴重挑戰。

前線的業務、產品單位,本來就面向市場,他們被市場推著快速轉型,績效一翻兩瞪眼,最容易被量化檢視。但後勤單位為了服務前線而存在,是間接生產者,相對缺乏可被衡量的財務指標,存在價值備受考驗。

尤其在疫情時代,當前線單位天天都在推新產品、拚業績時,後勤單位是行禮如儀、照規辦事,或者能夠乘機進化,讓貢獻更直接而有感?

譬如,遠距環境下,人資如何在第一時間協助主管群的領導進化,迅速引進科技工具,確保溝通品質不下降、逆勢提升生產效率,還是只能被動的建立監督制度,要求員工填寫工作日報表,甚至因遠距而增添惱人的作業流程?

譬如,當大家都在家工作時,總務原來很多工作都不再需要了,他要如何重新定義自己的工作?譬如,當線下活動停止時,財務單位是只能被動反映營收衰退數字,還是能夠主動提出產品組合、通路的策略建議?

即便在承平時期,後勤單位也容易陷入生產者導向,而非以使用者為中心。從工作報表可以看出,生產者導向就只呈現自己的「產出」(output),而非對用戶產生的成效(outcome)。

「產出」型的敘述,譬如二樓座位施工、辦一場教育訓練、完成5月業績結算等。但如果以使用者為中心的成效,描述會變成:同仁對新座位的滿意度、主管與同仁對教育訓練滿意度、根據5月業績看出6月營運風險等。

疫情時刻,是最佳辨別價值的時刻,差異由此得知。

不同的眼光,造就不同的高度;不進化,就被淘汰。