我想，很多人應該都有一種感覺：不要和經驗主義者討論工作。經驗主義者，到底是什麼樣的一種人？

他說「我會好好做」，我相信了，因為他是我見過的資歷最深厚、經驗最老道、閱歷最豐富的人了。他說，「好的，包在我身上」，一回頭，他就不可思議的把一件小事搞砸。

你說，我們遇到了一個很棘手的問題，你有辦法嗎？他說，這樣的問題我碰過幾百遍，一回頭，他就直接把以前的解決方案照搬過來。

你說，憑什麼事事都是老員工優先，這對新人不公平。他說，人家吃過的鹽，比你吃過的飯都多。

這樣的人，不值得和他討論工作。因為在他們的眼裡，經驗就等同於能力。可是，經驗越豐富，能力不也就越出眾嗎？當然不是，我最害怕的，就是那些經驗豐富的人。

什麼意思？我先講個故事吧。

一個故事：藥局現在生意差，拿以前的促銷方案出來用

這個故事的主角是一間連鎖藥局的創始人，你可以叫他：老王。

最近，老王的心情特別好。過去3年，我們的經濟受到很大的衝擊，尤其像連鎖藥局這樣的實體經濟來說。現在，經濟好像終於有點回過神來了。

於是，老王決定要做一件大事，來替他沉寂3年的業務和員工注入一針強心劑。什麼大事？下面再說，因為這件事還得從3年前說起。

從開始創業到現在，老王已經走過了十幾年的風風雨雨。政策的更迭、市場的變幻、業績的起伏等，他都親眼見證過。

環境不好的時候，他也有坐在店裡望眼欲穿，一天賣不出一盒藥的經歷。環境好的時候，他打開店門，發傳單、拉布條、辦促銷，做出過一天一間門市上百萬銷售額的成績。然而，2020年老王的生意，突然就從起起伏伏，變成「伏伏伏伏」。

首先，是成本問題。

連鎖藥局這樁生意，和很多專注於線下的餐飲店一樣，很依賴客流量。對於顧客來說，買藥主要靠「就近原則」，如果真的有買藥的需求、又剛好在這間藥局附近就來；沒有需求、住得遠，就不來。

可是，對於店家來說，不管顧客進不進來，為了每天要從門前經過的人，而要付出的成本其實是一分不減的。店租是成本、庫存是成本，工作人員的薪資也是成本。這樣一來，客流量就像是自來水一樣，付費才會有；不付費，就得停。

疫情就給老王當頭一棒：不管你付不付費，都得停。那麼不能做線上嗎？但，做線上就帶來了第二個問題，利潤問題。

很多規模較大的連鎖藥局，都成功的拓展線上業務，透過和各個線上平台的合作，緩解了線下的壓力。但是，這些大型連鎖藥局能觸發的規模效應，是很多中小型的連鎖店不具備的。

換句話說，很多中小型連鎖藥局即便是想和線上平台合作，也讓不出多少利潤，自然就沒有競爭優勢。這也是為什麼，當你打開許多外送平台的線上買藥服務時，看到的總是幾間耳熟能詳的藥局。

銷售沒有保障，成本一分不減，生意變得很難做。那怎麼辦？老王說，沒關係，我有辦法。

當年，政策更迭，不少藥局都選擇了關店，我們是靠發傳單告訴顧客我們還在。當年，行業整頓，不少顧客對藥局出現信任問題，我們是靠拉布條，重新樹立顧客信心。當年，環境惡劣，銷售狀況很糟糕，我們靠辦促銷，拉動了銷售業績。

所以經過慎重考慮，我決定：發傳單、拉布條、辦促銷。一連7天！

兩個概念：經驗、能力並不相同

不知道看完這個故事的你，有什麼樣的感受。第一次聽到這個故事的時候，我又好笑又好氣。好笑的是，原來真的有人會把特定環境下的方法論，直接平移。好氣的是，這樣的事，每天都在商業世界裡上演。

有的公司，為了應對用戶走向線上的大規模遷徙，決定舉辦一場體驗極佳的線下活動。但是策劃和方案，是直接用上一次線下活動，既省時又省力。

有的公司為了應對行動網路的崛起，開了專題會議，經過反覆的調查、研討、訪談、設計，最後得出的結論竟然是：建立客服中心。

這些過去的成功經驗，都成了現在的枷鎖。可是，這麼一說，一間公司的選、育、用、留，就應該盯著那些小白，為什麼還要想盡辦法找到那些資歷深厚的候選人呢？

想回答這個問題不容易，因為這涉及到了2個容易混淆的概念：經驗和能力。

什麼是經驗？簡單來說，就是你經歷過的體驗。你的家庭教育、曾經上過的學校、身邊的同學、加入過的公司、任職過的崗位、經手過的業務、成功的體驗、失敗的體驗等。

經歷得越多、見識得越多、執行得越多，能力有很高機率會越強。這就是絕大部分公司看履歷的時候，會更青睞名校畢業、加入過大公司、擔任過高職位候選人的原因。

但是請注意，不是「所有人」，而是「機率高」。我舉個例子，你就明白了。

如果你是一間「少兒籃球訓練營」的創始人，你的這個訓練營主要針對7～12歲的孩子。但是有一天你突然發現，回購率出現了問題，很多孩子接受完一個學期的訓練之後，就再也不來了。

你知道，這種現象和很多因素都有關係。像是，教學品質、課程費用、孩子的體驗等，這些問題都需要不斷改善。同時，你還決定透過贈品的方式，來提高回購率。

那麼，你打算送點什麼呢？送一顆精美的籃球、一套漂亮的文具、一支漂亮的口紅等，都有可能。嘗試了一輪之後，你發現送口紅的效果最好的。

現在請問，你從這次的體驗中掌握到了什麼能力？有的人會說，我掌握了送口紅是提升回購率的好方法。

其實不是的，到底送籃球、文具、口紅，還是別的什麼，其實都是一個how的問題，是「如何提升回購率」裡的那個「如何」，是特定環境下的一種「方法論」。

但是方法論是會過時的，你真正要掌握的是藏在how背後那個大大的why。why？為什麼？為什麼送口紅才是有效的？

因為對於少兒籃球訓練營來說，孩子是用戶，是使用產品、接受服務的用戶。而爸爸媽媽才是客戶，是打開錢包為產品、服務付費的客戶。所以你知道，如果要透過贈送禮品的方式來提升回購率，那麼你要選擇口紅、刮鬍刀、電飯鍋，而不是籃球、球鞋、文具。

大多數how只能作為你曾經成功或是失敗的經驗，why才是你能帶走的能力。

三類下屬：只有一種能直接重用

經驗、能力，理解了這2個概念，你就會明白，作為一名管理者該怎麼避免「總是被經驗豐富的下屬雷」的問題。作為一名執行者，又該怎麼避免「一不小心成為一名經驗主義者」的問題。

作為一名管理者，你翻閱大量著作、學了不少大師的課程，也明白一名好的管理者，應該要懂得放權。

1.有經驗，沒能力

有一天，你從一間大公司請來了一位從業20年的高階主管。你聽著他說的話、做的事，就覺得這個人好厲害。大公司出來的人，就是不一樣。於是，你讓他放手去做。但是慢慢的，你就發現這也不對、那也不對。

很多管理者，尤其是中小型企業的管理者，都經歷過這種狀態。因為一位出身大企業的高階主管，一到你的公司就會發現，天啊，你們公司怎麼可以亂成這個樣子，要制度沒有、要架構沒有，要流程也沒有。

那就改吧，預算制度、激勵制度、組織架構、人員調整、流程設定⋯⋯。可是，很快你就會發現這些適合大公司的東西，不見得能適用在你的這間公司身上。

你很生氣，他也很委屈。為什麼會這樣？因為，他是一名有經驗、沒能力的下屬，他的經驗確實很豐富，這是要靠大量時間堆砌出來的。只不過，他還沒能從中提煉出能力來。

這就很容易給你一種「恨鐵不成鋼」的感覺。那怎麼辦？

你應該帶著他，盡可能多參加專案的啟動會議、覆盤會議，要讓他盡可能走完那段從why到how的路，盡量給出明確的歸因，告訴他為什麼這樣做、為什麼那樣做。而不是單純的告訴他，我們打算怎麼做。

一句話：多思考，多歸因。

2.沒經驗、有能力

既然有有經驗、沒能力的下屬，自然也有沒經驗、有能力的下屬。這種下屬，總能給你一個思考問題的獨特視角，幫你打開思路。只不過，還沒能，甚至沒機會得到實戰檢驗的機會。

預算該去找誰要？不知道，審核該去找誰批？不清楚。這就很容易給你一種「紙上談兵」的感覺。怎麼辦？

你應該帶著他，盡可能多參加例行會議、工作會報，要讓他盡可能的知道他的思考，最終是怎麼實踐的。盡量給出明確的方案，告訴他產品部門負責這一塊行動、研發部門負責了那一塊行動，而不是單純的告訴他，你的想法很受重視。

一句話：多實踐，多歷練。

3.有經驗、有能力

看到這裡，你可能會問，那有沒有既有經驗、又有能力的下屬呢？當然也有。如果你能遇到這樣的下屬，我建議你下班之後好好慶祝一下。

因為這樣的下屬，已經完全可以獨當一面、成為一名獨立自主的領導者。你要給他自主權、足夠的信任，和由衷的感謝。

一句話：重用，重用，重用。

最後的話

孔子說，四十而不惑，我能不能「三十就不惑」？可能還真的不行。

那十年的十個寒暑變化、幾千個日夜更替、無數個事物的演化規律，都是省不得的。你一定要親眼去看、親耳去聽、親手去摸，這就是經驗的價值，是任憑多少錢都買不回來的。

但是，只有經驗且盲目依賴經驗的人，叫「倚老賣老」，能從經驗裡提取出能力的人，才叫「智者」。

希望這篇文章，能給你一點點啟發，祝你，成為智者。

＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：我最害怕的，就是那些經驗豐富的人

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻