身為主管，在人才養成與團隊競爭力的長期發展上看，有2個可以留意的地方，提供大家參考。
主管該直接解決下屬遇到的溝通問題嗎？
當同仁跟你陳述一件令他困擾的跨部門溝通狀況時，別急著採取行動、直接幫他跟對方部門主管喬事情，因為這會剝奪他成長的機會。
現在很少工作可以完全獨立執行。幾乎每一個職位都會遇到協作的機會。如果主管連同仁溝通協作時都需要幫忙，代表你的產能沒有投入到公司最需要的地方。長久來看，這位同仁也會因為受到你長期協助，在跨部門溝通上失去話語權。
站在人才培育和團隊競爭力的養成層面，這項專案談不順其實是小事，負責的同仁能想辦法協調、溝通、完成專案，才是真正重要的事。
在團隊中，唯有每一位成員都能獨自完成份內任務，主管才有時間、心力執行公司需要他的重要事情。如果事事都要主管下令、給予壓力才會推進，長久下去不僅主管身心俱疲，團隊夥伴也不會進步，團隊效率與競爭力也堪慮。
如果同仁的溝通協作能力不足，總是推不動專案，這需要給予培訓、輔導。記住，主管不一定是專業培訓專家，不應該凡事跳下去做，坊間有很多書籍、線上課程、實體課程、訓練方法可以善加利用。
當夥伴問主管意見的時候，要注意什麼事情？
主管應該要讓同仁知道，真正熟悉市場第一線現況以及錯綜複雜關係的是他自己，而不是主管；能做出高品質決策的人，是具備完整資訊與實作經驗的第一線同仁，並非是經驗豐富、資歷夠，但不完全了解市場的主管、前輩。主管能做的是陪同他梳理問題、統整資訊，協助他找出方向。
可以用問問題的方式，讓他在回答時幫自己梳理思維，主管也能趁此建立看待問題的觀點。彼此可以更瞭解對方的思考脈絡，但不是替夥伴做決定。
「為什麼你會想這麼做？」
=>問出問題背後的思維。
「原本的做法出現什麼問題？」
=>讓夥伴再次思考這個問題的輕重緩急，歸納整理的當前狀況。
「你怎麼算出來的？」
=>我喜歡聽夥伴的數學公式和邏輯，因為通常都能發現沒有考慮到的項目，這樣就能開放討論問題。展開公式是個很好的技巧，也很容易凝聚共識，因為彼此都抱持一樣的目標。數字沒有模糊地帶，也很難激起因意見不同而產生的情緒化反應。
要讓負責專案的同仁知道，每天都投入執行的他，才是解決問題的專家。主管可以做的是陪同他梳理問題、排序事情的輕重緩急，確認做法是否正確、檢視計算公式抓問題。
別因為你位高權重，讓自己莫名成為做決定的人。如此做出的決策往往品質不佳，因為一項專案有許多錯綜複雜的因素，需要從整體進行評估，才能做出好決策。主管只是開會聽報告、看數字，或能掌握大局，但細部的決策與執行，還是得交給第一線同仁。一旦遇到問題，同仁也能迅速應對。
若是主管在資訊不充足、不夠瞭解第一線的情況下，替同仁做決定。當問題發生時，同仁不僅無法即時反應，更可能無法採取新策略。還得通知主管、與之討論，才敢改掉主管先前的決策。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
