凌部長算了一下，領完年終獎金之後已經有8個人離職。雖然部門超過300人，但是如果數字持續上升，還是會造成滿大傷害的。在凌部長30年的工作生涯中，從績效面談後到考核公布，尤其是領完年終獎金後，就會出現一堆人陸續離職。每次他把要離職的人找過來，離職的理由什麼都有，雖然很少有人明說，但是都隱約透露著「不認同考核結果」的觀點。
問題是「為什麼越來越多的人不認同考核，真的沒有辦法解決嗎？」凌部長陷入沉思，為什麼「績效考核」的上下認知越差越遠？
一、績效面談常見3盲點
1、績效不是打完成績就好
企業為了達到目標，有績效考核是正常的。但績效討論必須由雙方一起，並不是為了面談而面談。主管常常有個盲點，只要將面談評估表寫完就好。其實每一次的面談，都會影響同仁繼續投入工作的意願，是主管一定要注意並且知道的事情。
2、績效面談的重點是「評估」，主管要和同仁確認今年的績效
績效面談的前半部重點在於「評估」，但是評估並不是主管說了算，過程中必須創造對話的機會，讓彼此的想法達成共識。
3、績效面談必須由主管告訴同仁哪裡不好，並且要求改進
績效面談的過程中，不是只有打出今年度的考核成績，更重要的是放眼未來。所以績效面談的後半部重點在於「指導」，評估完之後，讓同仁知道自己哪裡不夠好，是好主管一定要做的事情。
許多企業主管以為把同仁找來聊聊，並且填完表格就OK，完成了「評估」，卻疏忽了「指導」，實在非常可惜。
二、主管先不要
在績效面談的過程中，如今的觀念不只是「上面的指示」，也要尊重「下面的想法」，所以主管要避免以下的語句：
「到底我要怎麼做，你們才會滿意？」
「公司的餅就只有這麼大，我要怎麼分？」
「你們的要求為什麼都那麼多？」
「能不能設身處地想一下公司的困擾？」
「有捨才有得，明年就輪到你了。」
三、解決手法
1.績效管理有2個重點：「企業達成目標」以及「員工有所成長」
越來越多的企業發現，績效評估流程效益不斷降低，而且佔用大量時間，更讓員工覺得與現實脫節。不論貴公司用KPI還是OKR，或是任何的績效考核方法都OK，務必請記得考核是為了「達成公司目標」以及「成就員工自我」，兩者缺一不可。有鑑於此，主管務必避免落入績效考核和面談的兩大盲點：
A.績效考核的目的不是為了「壓榨同仁非做到目標不可」，而是「了解同仁執行過程的效果，並給予實際的指導協助。」
B.績效面談的目的不是為了年終獎金的分配而「安撫同仁」，而是「確實了解同仁需求，成就員工並達成公司目標。」
2.在績效面談加入「向上考核」的類似機制
許多年輕人不喜歡績效考核，總認為「只能配合，自己沒有任何發言權。」許多公司或企業陸續加入調整機制，讓同仁有更多對於績效的發言權和決定權，另外不妨加上同仁對於主管的「考核機制」，讓年輕人更加該說出自己想說的話。
即使沒有正式機制，心胸寬大的主管可以主動請員工給自己建議，營造上下一致的共識，有利建立信任感，也了解同仁的內心想法。
如果主管願意放寬心胸，不妨聽聽同仁對以下的看法：
A.你覺得主管做了什麼對你在達成目標上有很大的幫助？
B.你認為主管可以提供什麼資源，讓你更容易達成工作目標？
C、如果你是主管，你會想給他那句建議的話？
D.如果你接任主管，你會做出什麼和現在主管不同的做法？
3.績效評估的重點在引導
主管可以在進行績效評估之前，讓同仁知道主管想問的問題，事先準備，進行過程就不用花太多時間思考，也讓同仁有更多機會說話。
主管想問的問題，例如：
A.這段時間，請同仁說說自己最驕傲的成就是什麼？原因何在？
B.同仁評估這段時間，自己學到了什麼？因為學到什麼會感到開心？
C.在工作上無力，最感到挫折的事情是什麼？當時有什麼反應？
D.如果希望在工作上有所改變，最想改變哪一件事情？如果不只一件，自己的排序為何？
E.如果想挑戰下一個職位，那會是什麼？為什麼？
結語
績效考核，永遠沒有最好的制度，只有最適合公司的制度。最適合公司的制度，前提必須「上面和下面達成共識」。達成共識的前提，就是考核制度不再是由上面單一指令，一定要尊重員工想法。即使高層擁有決策權，也要讓同仁擁有參與感，才不會讓員工和考核結果越離越遠。
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核稿編輯：李頤欣
責任編輯：易佳蓉
