前陣子,一位企業的中階主管跟我分享,這陣子他一個很大的困擾——就是「人很好」。

他很和善,個性也好,很少生氣也不喜歡責備同仁,不喜衝突。同事都說他是一位「好人主管」,但是他頂頭上司卻告訴他,同仁做錯,該罵就要罵。還有,不能因為害怕部屬無法勝任、造成部屬壓力,就變成自己承擔,而把自己的產能和身心都擠滿滿。

頂頭上司要他,更多更多嚴格要求同仁。他卻覺得,真的要這樣嗎?難道主管一定要用嚴厲的方式管理同仁?好人不能當主管嗎?溫和友善的人就當不好主管嗎?

我想講一段,之前我在台積電的經歷。

我的職涯比很多人幸運,在台積電那段時間,我遇到的主管都是「好人主管」,同時也是很優秀的主管。

當年,我的主管很溫和、從沒看他生氣,但對於工作交辦,他非常謹慎細心。記得有一年,我負責一個專案,幾乎每個禮拜都要對他報告專案進度。當時這個專案進度嚴重延遲,我以為進到會議室就是招來一頓罵。結果,主管不但沒有責備我,還要我跟他一起思考,如何解決問題?需要主管提供什麼資源支持?然後要求我每兩天主動向他報告專案進度。

有一次,我沒有發專案進度給他,他直接跑到我位置旁,問我進度到哪了?這個舉動,讓我很不好意思,從那次開始,我更加積極主動更新進度,讓他放心。

有一次,我們在探討,希望IT人員協助建立一個系統化生產報表。主管這時卻說:如何評估這個報表對同仁真的有幫助?誰要負責此系統?何時可以完成需求規格的設計?兩天後可以看一下雛形嗎?天啊!兩天後就要有進度。

但當我利用假日進公司加班,以加速專案進行,主管也會打電話到公司,詢問進度和困難點,主管是否有可以提供協助的地方。

他雖然個性好,但於公,他對於任務的「交付品質」很嚴格,對進度緊迫盯人。於私,他會關心大家的週末生活、家庭成員、有沒有小孩或是誰負責顧孩子。有一次,我的左手得了碗隧道症候群,因為太晚發現以致左手大拇指肌肉嚴重萎縮,只好開刀。住院那三天,主管幾乎每天打電話關心,要我不要擔心工作,好好休養。

這些,對當時的我,都是感動。我感受到主管的真心,我的工作就會發自內心!

然後,我也當了主管,而且也自認是一位「好人主管」。從我之前在台積電工作與我自身的經驗,共歸納出5個技巧,提供給好人主管參考:

1. 願景領導

開創團隊的新願景,讓同仁覺得——跟著我就會有希望。例如:希望我們的部門,可以在3年內,成為全公司開發最多新客的單位。

2. 慢慢增加同仁壓力

對新人,一開始主管要做80%,同仁做20%,慢慢把同仁的能力帶起來。重點是給同仁空間,不要一下子太快,循序漸進循給他們更多責任。

這幾年,我學習了引導式的教練對話,也發現可以在同仁們執行部份任務或一些事情後,加減運用教練式對話的模式,讓同仁們自己對手上工作有一些反思與精進,啟發他們的自主性。

例如,在任務告一段落後,引導詢問他們 : 若滿分是100分,你覺得我們部門剛共同完成的這個任務是幾分?為什麼?從這次經驗,你有學到什麼或獲得什麼啟發嗎?

3. 主動給同仁關懷

每天遇到同仁,不要一開始就談事情,先談人,再談事。

4. 找行事風格互補的同事

好人主管不喜歡衝突,但是為了達成任務,可以找一位不同特質的同仁,協助好人主管達成目標。

5. 可視化的工作權責分配

主管的任務就是要達成組織所賦予的任務,適當分工,讓出一定機會使部屬成長,因此可善用ARCIS法則(由5個單字組成:當責、負責、諮詢、知會與支援),能夠幫助團隊主管釐清團隊成員的角色與責任,有效提升管理力及執行力

所以,只要有原則、能夠完成公司使命,能帶領組織成長,就算態度溫和謙恭有禮,只要能讓團隊成員都能人人越來越稱職,往好的方向發展,共同拿出成果,好人也一樣可以是好主管。

責任編輯:林易萱