為誰而戰？

股東、客戶、員工，企業該為誰而戰，才能創造高業績？

你的答案，可能是客戶，因為市場最大、不聽客戶的話，哪來的訂單和生意。答案，也可能是股東，因為所有權最大，股東才有權分配資源與利益。

但有家公司的答案很另類，它把「員工」放第一，蟬聯了十九年全球龍頭寶座。

它是金士頓（Kingston），全球最大記憶體模組品牌商，「把員工照顧好，生意自然會來。」是他們成立至今的核心信仰，也是拿下世界第一背後的秘密。

最近，我到金士頓演講「同理心」，台下坐著品保、採購、資訊等單位近八十位主管，整整兩小時演講，我們一起演練怎麼好好對下屬說話，進行「非暴力溝通」。演講後，還有多位主管特地來粉專留言，他們的投入與熱情，令人印象深刻。

「我們認為同理心並不是口號，而是要落實在日常工作生活中。」金士頓的主管跟我分享

但同理心乍聽很抽象，該如何落實？

其實，從看待員工「遞假單」的當下反應，就能看出主管有沒有同理心。

「第一時間不該去質疑員工偷懶，而應該向員工了解情況，甚至討論如何度過艱難，必要時也提供需要的資源。」金士頓主管說。

比起單純簽核假單，或因此擔憂工作進度落後、影響團隊目標，金士頓的主管們更關心，員工頻頻請假，是遇到什麼困難嗎？原來是家人生病，那他可負擔龐大的醫藥費嗎？公司可以怎麼伸出援手？

同理心是行動，而非口號。

所以，金士頓員工的KPI不是業績金額或專案達成率，而是有沒有體現「同理心與尊重」、「積極投入與享受工作」等企業價值。例如，「設身處地替人著想」、「不預設立場，聆聽、重視彼此意見」、「不論文化背景、專業或職位，都相互尊重，且創造開放的討論空間」，員工被打分數的，是這些行為項目。

金士頓對「人」的重視，還不止如此。

他們相信人人平等。為了破除權威、階級可能帶來的溝通不對等，讓員工不敢表達想法或需求，金士頓所有高階主管，都跟員工一樣，沒有秘書。

一家版圖橫跨北美、歐亞，年營收超過百億美元的大企業，竟沒有秘書協助高階主管處理庶務？

這是因為他們相信，唯有直接與員工對話、交流，不假手他人，才能打造溝通無礙的工作環境，也讓主管真正能同理員工需求。

甚至，金士頓裡也沒有獨立的主管辦公室，在加州總部，兩位創辦人各自只有一大張坐落在員工中間的L型桌子。

「把員工當家人，把客戶當朋友。」孫大衛常掛嘴邊。

他確實就像金士頓的大家長，當員工看到孫大衛，不是稱呼創辦人或老闆，而是「老大」；老大一現身，往往引來員工爭相合照，或湊在他身邊聽他說話。

金士頓與員工的關係，就像家庭與家人，關心的不只工作，而是生活的方方面面，HR還會要求主管們多方研究如何減輕員工的工作壓力、如何幫員工達到生活平衡。

這份對員工的用心，早在金士頓成立前，就已經種下。

「在工廠的時候，別人根本不在乎你，如果上司對下屬好一點，身為學徒的我，感受會好很多。」杜紀川過去在德國工廠，從基層學徒做起，曾這樣描述自己的感受。

他和孫大衛都曾在大企業工作，對於基層的辛勞與心聲，深有所感，也因而領悟，讓員工感到幸福，企業才有前進的動能。

所以，他們不怕對員工好。

1995年，金士頓首度銷售額超過十三億美元，他們在《華爾街日報》、《洛杉磯日報》等媒體刊登「十億分感謝！」廣告，答謝的，不是客戶，而是全體員工。

1996年，金士頓將被日本軟銀收購得來的十五億美元，拿一億元做為員工紅利。

但對員工那麼好，不怕員工因而變得安逸、懈怠嗎？

金士頓當然也遇過這種情形，甚至被員工背叛，不過，杜紀川和孫大衛從不計較，始終以「讓員工享受工作」為使命，認為營造快樂的工作環境，照顧好員工，維持互信關係，是促成高績效的關鍵。

「不管對員工或供應商，我們都強調，要彼此有信任，緊密團結，才能創新應變。」杜紀川與孫大衛曾說。

金士頓屹立不搖的市場地位、連年入選「全美最佳雇主」，一再證明，他們與員工創造了雙贏，因此為公司寫下一個個重要里程碑。

確實，要相信對員工好、員工終將為你帶來回報，對許多企業老闆來，很難。

但這一切，全看你信不信「共好」的力量。

「完全是一家人的理念，沒有高低貴賤，大家各盡其職，在一條船上，目標一致，同舟共濟。」「我對你好，你也會對我好。」金士頓兩位創辦人這麼想。

他們深信，把員工放第一，讓他們感受到被尊重、被在乎，員工與公司之間的連結更緊密，每個人的心在一起，才能長長久久走下去。

當大家都能成為彼此的靠山，這個團隊，自然讓人離不開。

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