年中考核的結果最近出爐,針對上半年績效較差的幾位同仁,小林特別約了一對一會議。這是他跳槽後第一次打考績,他想聽聽同仁收到考核結果的想法,確保彼此的認知一致。

誰想,才跟第一位同仁面談完,小林就感到心力交瘁。不知怎麼,同仁好像認為,自己的績效不佳,大半是疫情拖累、大環境不景氣,跟他個人的努力沒什麼關係。

小林很納悶,同仁明明已經看過績效回饋,面談時他也委婉告知,請再積極一點、再加把勁,但對方卻好像以為小林是在給自己加油打氣,完全沒有表現出應有的危機意識。

問題員工,要怎麼溝通?

當員工的績效不好,要怎麼溝通?這是一個非常典型的管理問題,和員工溝通時,讚美的話容易說,怎麼說對方都高興,但批評的話,卻很難講出口。

有的主管為了避免尷尬、給對方留餘地,在評價員工做得不好的地方時,會非常委婉、層層包裝,以至於員工把糖衣吃了,卻完全沒看到炮彈,根本聽不出來主管在批評。

小林的狀況尤其如此。這是他進公司後第一次考核,既要跟團隊拉近距離,又要指正員工,著實不容易。一般回饋意見的步驟,「發現錯誤的行為」→「加以提醒,要求改正」也不適用於他的狀況。那該怎麼說才對呢?

你可以這樣說

1.只評價事,不評價人

(O)對事:我沒有在這個緊急專案上,看到你積極的表現。
(X)對人:我覺得你工作不積極。

給予回饋時,把重點放在「評價事」。評價人和評價事,兩者的區別在於,你或許覺得對方工作不積極,但他很可能不這麼認為。

從「評價事」的角度出發,你可以說,至少在你看來、從某件事上,他的積極度還不夠。每個人對自己都是認可的,如果你全盤否定了對方,對方勢必會牴觸。

2.談自己的感受,不談對方的動機

(O)談自己的感受:我覺得我被針對了。
(X)談對方的動機:你開會的時候是故意挑毛病吧!你在針對我嗎?

第二點與第一點的概念相連,一旦開始質疑對方的動機,就相當於是在質疑他這個人。

「我覺得我被針對了」和「你在針對我嗎」兩者聽起來很像,但聽在對方耳裡,差別卻很大。談對方的動機,沒有證據,可能讓對方跟你站在對立面;而你自身的感覺則無法被反駁,你表達了你的感受,大家就可以以此為依據,繼續討論。

另外,工作上通常不適合談個人感受,但在進行意見回饋時強調這點,反而能成為說服對方的重要誘因。

3.運用「認知協調」

沒有人會把自己看成問題員工,就算他態度不佳、績效不彰,他也會為自己找好理由,這是認知協調。身為用人主管,若在指正員工時,流露出「你是問題員工」的意味,對方一定會從認知協調出發,反過來認為:你才是「壞主管」。

因此,就算員工真的不積極,也不能直接講出來,要拐一個彎:「我知道你在某方面特別擅長,但在這次事情上,我們沒有看到你的實力,是不是哪裡出了問題?」

當你說對方是壞人,對方就會變成壞人;而當你說對方很好,對方就會成為好人,這就是認知協調的力量。

*本文經整理參考自「劉潤專欄」、《麥肯錫主管意見回饋術》(樂金文化)