小華怒氣沖沖地回到了座位上，原因是昨天發生客訴的問題，今天上午就已經解決了，但是剛剛又被叫到王主任的辦公室，主任講了半天只有一句話：「你覺得發生這個問題的原因在哪裡？」小華不能理解的是，明明這個問題已經解決了，重點是客戶也能夠接受，王主任不但沒有稱讚自己，反而還不停的追問，是不相信我解決的能力嗎？
另一邊，王主任也覺得頭痛：「我追問的目的很簡單，是希望他們能去思考為什麼會發生。只要找出問題的根源，就能杜絕後面更多的問題，這些年輕人難道想不到嗎？他們的想法怎麼這麼淺，不能去理解主管們的苦心嗎？而且這麼生氣是什麼意思，有必要態度這麼差嗎？」
為什麼年輕世代常常不求甚解，思考再深入一點不行嗎？
形成背景
A、不願意多想一下下
新世代不曾碰過太難的問題，因為比較困難的問題，都被父母出手協助解決。年輕人不是不願意多想，而是小時候不覺得有多想的必要。如果小孩的周遭只有「麻雀」，如何培養出對抗「老鷹」的策略？父母基於愛先把危險的「老鷹」隔絕，卻疏忽了小孩長大後，遲早仍然需要面對。
B、欠缺探索到底的企圖心
人會擁有向前衝刺的企圖心，一部分原因是擔心沒有退路，然而年輕人別的沒有，退路卻可能是史上最多，相較必須維持家計的老一輩，他們幾乎只要顧好自己就好，也造就了欠缺向前衝刺的意願。
主管先不要
我們都是過來人，能夠體會主管這樣做的用意，但是在年輕人不清楚的情況下，避免造成雙方衝突。主管要避免說：
「你們就不願意多想一點嗎？」
「你的頭腦只能想到這些嗎？」
「你為什麼不用用大腦去想為什麼我要這樣問？」
「你覺得這樣做後面就沒有問題了嗎？」
「為什麼不去想好，事先預防？」
解決手法
A、找出同仁的激勵點，讓同仁發現多想一下的好處，感受這樣做的意義：
提醒主管先不要生氣，因為在安穩環境下生長的小孩，要花點時間和引導，才能進入公司的戰鬥狀態。許多主管都會責怪現在的年輕人不願意多想一點，卻疏忽我們在家中帶小孩時，通常也讓他們衣食無虞卻欠缺思考。
客觀地分析，年輕同仁不是不願意多想，而是過去
- 根本沒有機會「讓他們覺得有需要多想得的必要性」
- 可以多想，但是覺得「想那麼多沒什麼好處」
如果是這樣，就開始必須製造情境讓他們多想，並且讓這些年輕人感受到「多想一下」的好處。聰明的主管開始學會找出同仁的「關鍵密碼」，所謂的「關鍵密碼」就是心理學上的「激勵因子」。
如果同仁屬於「成就需求」，希望贏得口碑或肯定，也喜歡被重視。此時主管不妨問「這次問題雖然解決了，但還是有些潛在的可能，我覺得你很細心，希望你幫助我一起找出來。」
如果同仁屬於「物質需求」，覺得事情做得差不多就好，我進來只是為了領一份還不錯但是穩定的薪水。此時主管不妨說「我們的薪資之所以高於業界，是因為產品和服務都優於同業，為了維持這樣的水準，希望你能多看出問題背後的問題，我們也需要這樣的戰將。」
如果同仁屬於「歸屬需求」，喜歡團隊的氛圍，和大家一起作戰的感覺。此時主管不妨說「我很以自己的團隊為驕傲，因為大家常常都會共同合作、良性競爭，尤其是加入你以後，我希望更能夠提升團隊的貢獻度，也希望你多看出一些問題，幫助我們也幫助團隊。」
如果同仁屬於「自主需求」，不喜歡被催或被釘，喜歡擁有自己的空間和決定權，自我意識比較強。此時主管不妨說「我很喜歡你有自己的想法，也感受到你的與眾不同，如果可以，未來的相關事件，我希望你能扮演我的左右手，在我沒注意的時候，幫我先發現「還有哪些可能存在的問題」，一發現就盡快告訴我，先謝謝你願意幫助我的地方。」
結語
當主管們責怪年輕世代不願意多想一點點的時候，不妨客觀地檢視「這群年輕人從小有沒有需要多思考一點點的機會？」別抱怨年輕人和我們當年不同，我們當年也不是自願的。既然發現問題也找出原因，接下來就是拿出方法，放下心情，動手去做的時間了。
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責任編輯：易佳蓉
