最近看到一篇招募文章的討論串提到：「做招募，有時候辛苦的是連招募主管自己都不知道要找什麼樣的人。最害怕的是好不容易推薦了一個人選，主管回覆說：『這不是我要的人』，就得全部重新再來一遍。」
我完全可以理解為什麼會有這個回覆，對我來說，這樣的挑戰恰恰好給了我們人資有機會證明在招募上的專業。
實際上發生的狀況可能有2種，一是用人主管真的還沒想清楚，另一種、也是較常見的狀況則是，主管心裡有個譜，但沒時間或心力去溝通讓招募人資秒懂的職務規格，只和人資說先找再說。
越資深的高階職位、產業複雜度越高，就更難用制式的規格去搜尋人才。
最終的重點在於，我們在招募過程中能不能提綱挈領，「具象化」找出主管面談前、中、後在意卻沒說出口的條件。
面談前
產出一份工作內容說明書不難，難的是使用「文字」精準定義主管期待的「能力範疇」。
現在只要善用AI，1分鐘內就產出一份完整的工作內容說明書。所以這考驗我們的是，工作說明書內的動詞和名詞能否明確、精準的描述，像是「執行」、「統籌」、「督導」和「領導」，意思皆不同，只要換了一個動詞，對應的職能和工作經驗都會改變。
實務上，我認為職務說明書一開始列的都是最理想的條件，包含工作年資、需要的經驗條件等，但招募前期最重要的任務，是找到主管內心不可妥協的「搜尋關鍵字」。
要找到這幾個關鍵字，可以用以下問題題訪談用人主管，了解部門狀況：
- 部門目前業務上最大的挑戰是什麼？
- 為什麼組織目前會需要這樣背景的人加入（是新建立還是找人接手的職位）？
- 加入前3個月需要達成的目標是什麼？
這些資訊都會幫助我們知道哪一項能力是最優先的。過程中如果有Blind Resume（像是候選人還未答應面談，或招募提供移除個人隱密資訊，保存學經歷的履歷），也能很快的跟主管對焦。
面談中
1.一同參與面談，從主管面談問題中找到他在意的地方。
我目前負責招募中高階主管，針對資深的候選人，通常一定要面談後，才能確定他的經歷和價值觀是否相符，如果主管願意讓我參與面談，我都會爭取。
因為很常時候主管沒說出口的期待，都隱藏在他們固定問的幾個問題中。
舉例來說，主管會詢問：「做過什麼，好因應業務轉型的重大營運決策？擔任的角色是什麼？」或是，「過去是否有帶領過業務團隊轉型的經驗，是針對什麼樣的產品和階段？」
若事先列的職缺說明書只提到需要在特定產業當過業務主管的人，這時就需要人資轉譯，用人主管要招募的是有相關業務轉型經驗，且有帶過一定規模團隊的人選。
2.釐清主管能接受的最低條件。
我們都希望能找到符合所有條件的人選，但實務上不是每次都如此幸運，所以需要磨鍊的是如何「針對不同候選人的亮點，跟主管釐清最低能接受的條件」。
假設用人主管列了5個必須條件，我建議的人選A符合123，人選B符合345，就得想辦法跟主管討論這兩份履歷的不同，若要優先面談，主管會傾向跟哪一個面試。
在磨合過程中，藉由比較不同履歷，就能慢慢協助主管將他理想人才的條件具象化，越來越清楚他不要的是什麼，更接近他想要的是什麼。
面談後
定期歸納履歷特點，使用類比的方式調整未來搜尋方向。
當面試的求職者累積了一定的數量，用人主管的標準通常會更明確，也能在討論過程中，使用面談過的履歷來對焦，像是相較於人選A的履歷，主管覺得人選B比較有優勢或不足的地方在哪裡。
在實務上，仍建議面試數量要夠多，太少的話主管不僅無從比較，還會質疑招募的效率；但太多卻沒有仍找不到適合的人，會讓主管質疑一開始搜尋人才的準度有問題，中間的拿捏很看招募人資的智慧。
通常一個職位的最後一輪面談有2～3個候選人，主管比較能放心做最後的決定。
換個角度想，有時用人主管沒辦法馬上說出「想要什麼樣的人才」，是一件很正常的事，現今的外部環境變動太快，主管能靜下心好好思考的時間有限。
身為招募，我們能做的不只是拿著定義好的工作說明書去找人選，而是在過程中協助主管更了解他需要和在乎的條件是什麼，並滾動式調整。
有時候，這些資訊都不會在最初的工作內容說明書中出現，而是需要透過互相磨合才能找到答案。最有成就感的時候，就是詢問主管「這是根據你的回饋所調整的人才條件，這是你要的嗎」？主管回覆「對對對，我就是這個意思」的那一瞬間。
＊本文獲「曾耀葳 Sophie Tseng」授權轉載，原文連結。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
