OKR的導入三主軸，從強化上下級目標設定的連結，到培養團隊當責態度與行為，挑戰度最高的莫過於：跨部門合作。為什麼？它涉及到部門之間的利益，也是最考驗人性的一環。
在輔導前，我常徵詢學員：如果你或你部門可以獨立達成目標，你還願意與其他部門合作，一起完成嗎？
表示願意的，往往超過一半；這個結果，挺矛盾有趣的。
既然跨部門溝通不順暢，過程苦不堪言，為何大家還樂意合作？倒是有位總經理的坦白，讓我驚訝，他當著自己員工的面前說道：若自己不是總經理，他寧可自己獨立完成目標。
不管大家說的是場面話還是真心話，跨部門合作，儼然成為一種詭譎的組織議題，各方都斟酌著「面子」和「裡子」，不想碰但也避不開。
跨部門合作，如何提高意願？兩個思考點：
第一：你想將餅做大嗎？想訂立執行更具有影響力的目標？
第二：你想讓合作方，心甘情願、竭盡所能地將餅做的更大更實嗎？
我在OKR輔導過程中發現，不論是組織文化，還是辦公室政治，常常是由公司當紅的部門主導。這些當紅部門嘴上說的是「合作」，但顯現的心態是：你們是來「支援」我的，應該以我部門或個人的目標利益為導向，我說了算！
舉個例子：許多企業跨部門運作的思考，是以業務、客戶為導向。這使得其他部門，如產品部、行銷部的計劃任務，都以業務部馬首是瞻，即使這三個部門是平行的，沒有從屬關係。
所以，首先要釐清，大家談的跨部門合作，是支援型的？還是合作型？
首先釐清：是支援角色、還是彼此合作
OKR協助打造的企業文化之一，是有能力效率的部門或個人，不論層級，不應只扮演等待指示、支援他人的角色，而是主動從職責和實現企業、部門最大效率利益的角度，訂立目標並計劃相關的組織和資源；並以負責人（owner）的身份，主動遊說上級和其他部門，以獲取支持。
因此，OKR運行的要點是每個部門，即使是後勤支援性質的，對於自己部門資源配置在哪些專案項目上，是有充分的選擇權。選擇背後的考量，主要是哪些專案對公司、部門、個人是最有影響力，而非是辦公室政治或人情考量所迫使的。
OKR談的跨部門合作，部門之間是對等的，既然要合作，心態很重要。雙贏的口號，大家都會說，然而很多合作，規模大或較受高層重視的一方，常會不經意的顯露「你要聽我的」，「是我給你這個機會的」，而忽略了原本合作的本質與目的。
跨部門合作出現裂縫，往往是心態問題，此時不妨問問自己：這目標是自己可以獨立完成的嗎？這目標是我們一起達成的？還是我達成的？千萬不要為了合作而合作。你需要結盟合作的一方，一定是具備你所欠缺的價值。
接著釐清：雙方能互補的價值為何
合作談的是對等，而對等不單是利益，更是態勢。說白了，這態勢就是謙虛。要保持謙虛的關鍵，就是重視對方提供的價值，合作前，必須清楚瞭解：目標的執行達成，相關部門彼此的依存關係是什麼？確定利益關係者為誰？一開始，我們都會關注自己的利益與企圖，但更重要的是如何說服自己和同仁，為何這個合作部門適合我們的策略？對方的agenda（企圖心與優先順序）是什麼？能力範圍？彼此的共同最大利益點是什麼？合作後，是否雙方都可以獲利？唯有如此，雙方合作才能順暢長久。
跨部門合作，要選擇支援型、合作型或是支援合作混成型的，端賴組織的體質，與企業主想要打造的企業文化。
使用支援型的跨部門合作，多數是「由上而下」文化的企業，特點是聚焦現有的市場機會，可以在較短的時間內，促使結果發生。 但久而久之，支援部門的功能容易傾向執行，這樣不僅弱化了部門原本應發揮的專業思維價值，也限縮了企業經營的視野。
而合作型強調的是「由下而上」的企業文化，特點是以培養誘導的方式，讓團隊主動發掘企業應該重視的「真空區域」，實踐填補以提高競爭力，但組織運作上必須投入更多的時間與耐心。
以華人的民族性與企業文化，跨部門合作最適合的方式是支援和合作並存的混成型。這也呼應了OKR的管理框架，是「由上而下+由下而上」所串聯搭建起來的。
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責任編輯：林易萱
