或許是疫情年年末的緣故，王主任底下的員工最近很浮躁，原本表現最為穩定的得力部屬A、B、C，工作上都開始出現大大小小的紕漏。

而就在王主任忙著收包救火的時候，更糟的事發生了——可靠消息來源來報，A、B兩人都把履歷表送到外頭去了，好巧不巧，正好投到王主任前同事現在任職的公司。

王主任很焦慮，他不確定A、B兩人是不是約好了一起離開。他回想，這兩人都是團隊裡的大將，一直以來工作表現積極，他以為他們對目前的工作滿意，也自忖目前的工作對他們而言有挑戰性，他們也從未抱怨過加薪幅度、年終多寡⋯⋯「下一步必須做對，」王主任心想，再錯一步，他可能就會失去他們了。

領導，有捨才有得

在外面看到員工的求職履歷，對經理人的管理能力，無非是一大考驗。王主任的心慌可想而知。但退一步想，A、B兩位「曾經」的大將，現在三天一小錯、五天一大鍋，時不時捅簍子⋯⋯他們的離開，對團隊真的是壞事嗎？他們是因為無心於現職，所以才出錯頻頻嗎？身為帶人主管，王主任該如何評判他們的適任程度？

電通集團執行長唐心慧曾說，領導是一門「有捨才有得」的功課。老天是公平的，每個人1天都只有24小時，能投入工作的時間和精力有限，領導者需要判斷團隊的能力、態度、資質和企圖心，選擇留下對的人，再將人才安排在對的位置，給予相應的資源與任務。

表現未能符合期待的員工，可以歸類為4種狀況：

1.不知道自己該做什麼的人（don’t know what to do）
2.知道自己該做什麼，但還不會做的人（don’t know how to do）
3.知道自己該做什麼，也知道怎麼做，卻不想做的人（attidtude）
4.知道自己該做什麼、知道怎麼做，也願意嘗試，但就是做不到的人（personality）

前兩種員工，有機會透過溝通要求、專業訓練和主管協助，讓他們學會當責並改善表現，而後兩種，則是與員工的態度、性格有關，很挑戰主管的領導力，對主管和團隊都是相對困難的任務。在王主任的案例中，這套標準就能用來判別員工A、B、C的適任程度。

你可以這樣做

如果王主任判斷，A、B兩人仍有留任價值，可以參考以下3個溝通心法，鎮住員工的心：

1.安排充裕時間，進行一對一對談

王主任別無選擇，只能坦白、直接地跟員工一對一談話。安排一次面談，然後在開場白時，就先誠實地提出心中疑惑：我以為你對工作很滿意，也有挑戰性，怎麼會想離開？同時，明確強調，他有任何需求都可以提出，公司會盡力滿足。

2.刻意留下空檔，停止說話

這類型談話，最怕主管一人滔滔不絕，說了很多，卻沒打中員工心裡真正在意的事。在開場白說完之後，建議主管停止說話，認真傾聽。

要留意的是，員工大概沒想到主管會突然問這件事，被找來面談時，通常心情會比較緊張。員工不會突然就說出自己想換工作的真正原因，要耐住性子，給他時間理出頭緒。

3.換位思考，補救事件起因

投履歷的起因很多，有些人可能只是為了釐清自己的市場價值。務必確認員工在投履歷時的考量，以及他對工作的期望。

聽到員工的想法後，建議先跳脫「帶人主管」的角色，以一個同業前輩的角度，給予意見：在ＯＯ考量點上，是留在現職比較好？還是該往哪家公司嘗試更好？除了換工作，有沒有其他途徑能滿足此需求？

換位思考所提出建議，能讓員工感覺確實被關心，對主管的信任感也會因此提升。

＊本文經整理參考自《人生有所謂，決斷無所畏》（聯經）、《OKR之父 葛洛夫給你的一對一指導》（遠流）

核稿編輯：林易萱