懂得如何平衡和取捨，是管理者一生的必修課。

時刻以身作則

人生的第一個管理問題：員工能力不如你，這是經常會遇到的挑戰。當你把一件事交給員工來做的時候，你總覺得處理得不好，怎麼能弄成這個樣子？放著，我來。一旦你說出這4個字，你依然沒有跳出個人貢獻者的慣性思維，無法躍升至合格的管理者。我第一次從員工到經理，開始管人的時候，當時我的主管給了我非常大的震撼，因為他做了這件事。

有一次我們參與了一個很重要的活動，活動結束之後，要寫一份報告，寄往美國。第一次接觸這麼重要的活動報告，我特別緊張，小心翼翼把這份全英文的報告寫完之後，用長長一封電子郵件寄給老闆，然後我的老闆只做了1件事，他在我的報告上不斷標註、不斷駁回。這個地方我認為哪裡不對、那個地方哪裡不對。這些老闆直接改，很快對吧？但他就是提出意見，而且就是不動手，我沒辦法就只能改，一遍又一遍無休止的改。

改完這一波之後，我特地在郵件的標題加上V2，表示這是第2版，Version2。然後又寄回去，我說我改完了，您再看一下。他看完之後，搖了搖頭，繼續在鍵盤上敲擊數下，改完之後又迅速寄回來給我，之後又給我提了很多的意見、很多註釋，但就是隻字不改，我非常氣憤。

接著我又在他的標註之下繼續改、然後他又改，就這麼你來我往，改來改去、改來改去，我已經記不得大概到底改了多少，我們是從下班時間開始改的，一直改到第二天早上7點，最後他終於說：嗯，可以了，那一刻，我覺得這是世界上最動聽的4個字。

今天我再想起來，我真的特別特別感激當時的主管。為什麼？因為他其實花了跟我同樣的時間，從效率的角度來說，他幫我改一遍是最省時間的，但是他就是不改，他不改的目的什麼？就是要幫助我成長。只有我自己真正搞懂了這件事情，我才能真正幫他做在這方面的事，他才能成為一個管理者。

我認為，這才是一個真正的優秀管理者。很多的管理者，總是忍不住出手，無法「眼睜睜的看著下屬把事情搞砸」，無法把自己從一個執行者，躍升至管理者。

再講一個故事。

創業酵母創始人張麗俊老師人生第一次在阿里巴巴管團隊的時候，帶了15個員工，在此之前，她原來是一個老師，並不熟稔管理之道；結果也確實很慘，所管理的團隊，一個半月都沒成交過一單。這15個下屬就聯名上書說要fire掉她這個管理者，吐槽這個管理者簡直不行，這封殺氣騰騰的「聯名信」最後被遞送到了高層的手上，但當時她的主管找她談話，卻是這樣說的：麗俊（Cherry），有人反饋你做得不好，但我認為這是我的責任，因為我沒有輔導你。

第一，從明天開始，每天早上你拿筆記本過來，寫清楚今天要幹什麼事情，為什麼要做，打算怎麼做，我來輔導你；第二，每天晚上你要有一個良好的工作習慣，做完的事情打勾，今日事今日畢；第三，在任何公眾場合，我都會支持你。

然後，在各大場合，這位主管每次都會說：今天麗俊（Cherry）就是你們的主管，如果你們有人反對她，請你離開，我不會讓（Cherry）離開。多年以後，已經從主管做到區域經理、大區經理、總經理的Cherry，回想起17年前，15個下屬聯名上書的那個遙遠的下午，那種恨不得鑽地洞的心情以及主管的處理方式，依然會心存感激。

在以後的日子，她便用同樣的方法，輔導自己的下屬。什麼是優秀管理者的「以身作則」？這就是。

考核過程，而非考核結果

很多從大公司出來準備創業的人都特別喜歡講一句話：我以後創業了，絕對不能向大公司這樣管理團隊。員工想買個東西，不僅需要申請，還需要部門經理同意，還要上報財務經理甚至總經理批准。如果公司再大點，還要有專門的採購部，專門負責尋找公司要買的各種各樣的東西；甚至會辦招標會，向廠商公佈說我們要採購一批東西，詢問誰有興趣供貨給我們。

報價結束後，公司內部還會有個評委會對3家公司評分，看看各家的信譽、產品、技術等等。完畢後再報給公司的副總經理去裁示，超過一定金額，可能還要上報總經理裁示，決策流程太複雜太長，還是幾十人的小團隊好，效率特別高。

但是總有一天，你會從幾十人發展到幾百人、上千人。這時候你就會發現，對幾十人的懷念，不過是對童年的期許罷了。當你從18歲，一直到20歲，30歲的時候，你再懷念10歲的無憂無慮，也知道不可能回去了。大公司面臨的問題，當你成長茁壯的那一天，你依然會面對。

所有管理者一定要做一件事：「策略流程化、流程工具化然後分設不同部門，設立KPI。」為什麼呢？難道創業早期不用分嗎？一個初創的小公司，也許還不知道怎麼分KPI，部門怎麼劃分、怎麼考核。

一旦走到成熟期的時候，就必須要經歷這個過程：「從考核結果變為考核過程。」考核過程？難道不是一切以結果為導向嗎？很多人痛恨考核過程，覺得要考核結果。考核結果是對的，但是考核結果會有個問題，結果一旦塵埃落地，便再無挽回的可能。

只有回到結果沒有發生的「現在進行式」，你才有機會影響那個還尚未發生的「果」。比如管理一個專案的生命週期，全年分有日報、週報、月報、季度報、半年報、年報，將專案執行過程的顆粒度切細，遇見問題，及時溝通調整策略，才不會到全年結束時，對結果的發生無法挽回。真正優秀的管理者，對外協作可以精準計算顆粒度、分解到每個動作，懂得考核過程，而非結果。

只有當時平衡的決定，沒有完美的決定

一個優秀的管理者，還要有一個能力：一定要明白這個世界上只有相對好的決定，只有當時平衡的決定，沒有完美的決定。舉個例子：微軟技術部門，接受來自客戶的產品質詢，
該如何考核團隊的工作？微軟設計了3個指標：

A、解決每個問題的時間。這是員工自己記錄的；

B、解決問題的個數；

C、有效工作總時間。這個數字，就是A和B的乘積。

A越短越好，這代表技術能力；B越多越好，這代表工作量；C越長越好，這代表努力程度。比如，有的員工為了展現技術能力，用2小時解決問題，他記錄成1小時。但因為AXB得出的C，他的有效工作總時間就會減半，顯得很不努力。

有的員工為了展現努力程度，想讓工作8小時看起來像工作了16小時，因為AXB＝C，因此，他必須把用2小時解決的問題，記錄成4小時，但這樣就顯得他的技術能力不行，解決問題時間比同事長很多。這3個指標的平衡性，幾乎杜絕技術員工只關注一點、偏廢其他的可能性，真正的優秀的管理者，都懂得如何平衡和取捨。

最後的話

公司裡的文化與制度，對應社會上的道德與法律，管理10人，100人，和1千人是不一樣的。管理10人需要身先士卒，帶著兄弟們奮勇殺敵，同吃同住，管理100人就不行了。你看不到每一個人，什麼情況下應該做什麼事情，如果做了得到什麼，沒做怎麼懲罰。「做好了，有獎勵！」，於是公司井然有序，管1千人又不一樣了，制度的漏洞會出現、個人魅力會無法到達。

於是要靠文化，共同的文化是由內而外的原動力，良好的制度是由外而內的約束力，個人的魅力是由我而你的感染力。管理者不是魔術師，不能憑空創造奇蹟，所有的決定都帶有傾向性、個人判斷、價值觀以及各種實際情況限制。你需要平衡每一個要素，懂得取捨、懂得妥協，然後找到最適合當下情況的選擇，所以說管理是一門平衡的藝術，懂得如何平衡和取捨，是管理者一生的必修課。

責任編輯：鍾守沂

核稿編輯：易佳蓉