手機畫面一直出現來訊提示，但Merry完全沒有點開的打算。他知道這是Christin發來的LINE，只是要催他趕快派出支援專案的人力。

Merry心裡十分不悅，他自覺已經表達得夠清楚了，這個專案風險太高、成本估算不確實，而且他的團隊目前也抽不出人，如果要他支援，必須先取得老闆的同意。他不可能先派專案成員做Pre-sales支援，以免最後又是無法認列credit的做白工。

另一頭，Christin也在暗暗咒罵：明知道我這個案子已經箭在弦上，必須開始準備標案才來得及投標，Pre-sales團隊卻連一點前期資源都不願意投入，非要所有程序走完才肯動作，分明是在刁難自己。難道Merry不明白嗎？公司要是沒業績，哪來的獲利養他們這些後端團隊？對業務的支援這麼被動，擺明是針對他個人的刻意排擠和抵制！越想越氣，一定要去老闆面前說個清楚。

最後，Merry和Christin分頭去找老闆抱怨後，兩人都被叫進老闆辦公室。老闆要他們當面溝通，各自陳述自己的立場和委屈。

眼看兩人之間找不到任何共識，老闆只好裁示：「這個情況確實有點特別，Christin你下一次必須提早提出需求，讓後端有時間調度資源，也要充分做好風險分析與說明，不要讓後端為難。」接著又說：「Merry你這次就體諒一下業務的困難，已經答應客戶和夥伴的案子，即使我們會有點措手不及，也還是趕快調一個人來幫忙吧！」

只見兩人悻悻然地走出辦公室。Merry暗自打算，隨便派個菜鳥應付一下；Christin則想，若這案子沒拿到，也不想在這裡浪費時間了，反正自己跟客戶的關係好，去哪裡都能夠繼續做他的生意。

部門溝通鴻溝：本位主義

每當有不同部門的主管來跟我抱怨對方，我總會先問：「如果你是他，你會怎麼做？」

多數時候，我得到的回答總和我的預期雷同。當我們站在對方的位置去看待同一件事時，就會有不同的考量和見解。簡單地說：人有保護自己的本能，會以自身利益為第一優先，也就是所謂「本位主義」。

打破本位主義，最理想方法就是驅動對立雙方換位思考。但這樣的想法，若僅只是「期望」，往往只是一瞬間的理性思考而已，回到位置上，可能就又會恢復到本位主義的迷思中。

要能真正打破本位主義，我們該思考的是：如何讓個別部門的績效指標相互連結？

許多公司在制定KPI時，都會讓部門各自設定目標，殊不知每個部門的功能雖然不同，要完成公司整體目標，卻需要各部門協力合作才能達到。若部門的KPI都沒有連動關係，如何驅使大家打破自身的立場相互合作？

換位，不應只停留在思考！

雖然大家都懂得「換位思考」，但沒有真正被換到那個位置上，無法真正做到從他人立場思考問題。

所以，實務上要讓組織多數人互相協作，除了將部門關係轉變為共同協作、共同完成指標的「利益共同體」，也要員工跨部門轉調，甚至在管理職缺上優先晉升有跨職能意願的員工，避免單一職能的垂直系統一路升遷到底，打破各個不同職能與部門之間的「榖倉效應」（Silo Effect，指部門之間因過度分工，而缺少溝通）。

很重要的是，要在員工尚未成為帶人主管之前，及早培養跨部門的協作觀念。否則一旦慣性形成，既有的思維與管理方式更難改變。而自我意識強烈的主管越多，會對企業的內部溝通形成越大的障礙。

3方法，化解「各自為政」組織窘境

1.跨部門任務編組

因應專案或是特定工作目標，由不同部門成員組成臨時任務小組（special task），藉著小規模編組，讓跨部門的成員培養協作默契。

管理者也可以依據這個小組的運作，觀察、培養具有領導潛力與特質的同仁。

2.內部協作競賽

鼓勵創新為內部流程優化、開發新產品。

許多公司會辦理競賽活動，例如AI黑客松（AI Hackathon）、創意提案大賽等。在這類活動中，規定參賽隊伍必須由不同部門成員組成，且跨部門的幅度越大，可以獲得較多的加分，有強化部門合作的激勵效果。

3.策略目標KPI連動加權

將各部門的主要工作進行關聯性分析，分類出強弱連結的排序，並將彼此關聯性最高的幾個團隊設定連動性KPI。若KPI確實達成，就能夠以加權計分方式，給出較好的績效及實質績效獎勵。

透過指標設計，驅動不同部門協作，讓團隊成員清楚：不是Ａ部門在支援Ｂ部門，而是共同在為自己的指標努力。

總體而言，人性偏私是無法避免的本能，但組織卻可以透過有彈性的運作、更有創意的想法讓大家在本能驅使之下，還能夠心甘情願、自動自發地朝向共同的目標去付出、去拚搏。

責任編輯：李頤欣

核稿編輯：易佳蓉