我們是一家五十年的金屬板材製造商，今年完成第一起海外購併案，收購在英國的經銷代理商。這次購併意義重大，是我們從代工貿易轉型為自有品牌的關鍵一步，因為掌握通路，才能第一時間掌握市場最真實的回饋。英國是主要進口國之一，這次的目標很明確：加速成長、更貼近市場，並深入掌握當地的消費者聲音。

我們買下七成的股權，計畫在未來四年內再收購剩下的三成，分兩次收購的底層邏輯是：一方面深怕這位原本是老闆的總經理，拿到錢後會失去衝勁。

另方面，過去是合作夥伴，現在成為一級主管，這種關係的轉換非常微妙，如何拿捏與這位英國總經理的磨合，以及如何確保兩家公司文化的融合，將是未來的一大考驗。

最讓我糾結的兩難，是「獲利」與「成長」的取捨。

在購併前，母公司獲利良好，有資源支持子公司全力衝刺成長，因此我要求總經理每年業績成長二五％，孰料現在新台幣快速升值，侵蝕公司獲利，母公司給不出那麼多資源支持英國通路成長，但如果因此對方要求下調成長目標，又怕積極性降低，發揮不了購併綜效。

我現在該