賣花、擺書、掛散步地圖　Uniqlo柳井正搶攻特化零售

走進位於台北東區明曜百貨內，剛開幕不久的Uniqlo台北全球旗艦店，舉目所見，都與印象中的服裝專賣店截然不同。

進門後第一眼，你就會看見綠意盎然的Uniqlo Flower花店。色彩繽紛的鮮花與小盆栽，沿著櫥窗依序排開，再搭配一束99元的實惠價格，促使不少女性消費者除了買衣服，也順手帶著一束花離開。

沿手扶梯上樓，則有寬敞的兒童遊樂與童書區；逛到最頂樓，又是另外的驚喜——仿造夜市霓虹燈光的招牌下，一幅手繪「東區散步地圖」占據了整面牆；旁邊的角落，則有精挑的各式書籍、雜誌等。

這些設計，究竟所為何來？

事實上，這並不是Uniqlo第一次做出「賣衣服」以外的嘗試。

早在去年，日本橫濱就開出一間占地超過千坪的Uniqlo Park，設有溜滑梯、攀岩遊戲區等設施，彷彿一座親子主題公園。而9月中開幕，位於日本銀座的東京全球旗艦店，不僅賣花，甚至還在頂樓開出Uniqlo Coffee，販賣手沖咖啡和甜點，也設有可供歇腿的吧台和座位區。

一場清晨會議翻新局！
疫情間賣花振奮人心，柳井正秒點頭

「這個計畫，大概是去年5月初開始的！」迅銷集團資深執行董事勝田幸宏說。身為迅銷集團創辦人柳井正旗下掌管商品、店鋪設計的全球最高主管，他接受商周獨家專訪，分享Uniqlo開始經營跨領域「特色店」的契機與背後策略。

原來，這一切都起源於去年5月，日本因應疫情爆發，而進入緊急事態的期間。

勝田回憶，那是星期二上午7點半。柳井正突然召集了一個主管會議，主題讓他至今難忘，叫作：「嚴峻氣氛之下，Uniqlo如何讓顧客增加幸福感？」

一開始，大家提案都偏保守，多數是改善布料材質、新增哪些款式。眼看會議就要陷入膠著，突然有人提議賣花，原因是人們疫情期間減少出門，更難接觸到大自然，如果家裡能有一束花，擺在角落也能振奮精神。「原以為社長會想多考慮，沒想到，他立刻贊成，還當場就要介紹自己認識的花店給我們！」勝田笑道。

推當地商圈真正要的服務！
銀座開歇腳甜點店、海邊建親子公園

他坦言，Uniqlo由於制度嚴謹，較大型的專案，通常至少要半年到1年左右的籌備期，唯有賣花專案，短短1個月內就上架販售，是史上最快的一次，推出後也大受好評。

有了成功案例在前，各式的特色店專案開始不斷被提出。而讓柳井正點頭的唯一原則就是：「根據不同區域、商圈，找出他們真正需要的服務。」

舉例來說，Uniqlo Coffee的誕生，正是因為銀座屬於大型購物商圈，許多人都有逛到腿痠、口渴的經驗，因此乾脆提供平價咖啡，讓大家在門市裡逛累了，就能稍作休息。而Uniqlo Park，則是因為該門市位於海邊，必須開車才能抵達，造訪者通常是親子、小家庭或約會中的情侶，那不如給予更多休憩、娛樂設施，讓遠道而來的消費者購物完，還能順便消磨時間。

聊到這裡，問題來了——過去，實體零售向來有「坪效至上」的觀念，也就是透過精密的商品陳列，讓每坪空間盡可能創造出最多業績。

但可想而知，無論是花、咖啡或攀岩設施，坪效都絕不可能高於擺滿的衣服。敢做特色店，是否代表那幾間門市已經做好放棄坪效的心理準備？

「一開始，我們的確是這麼想的，」勝田坦言，由於特色店的店數不多，總部起初確實是賦予它強化品牌形象的任務，獲利則退居其次。

客人沒買衣服沒關係！
不用一待一整天，改讓你路過就想逛

沒想到，測試幾個月後的數字出爐，居然完全跳脫他們的預期——坪效確實下滑了，但是顧客停留時間、購買件數、平均客單價竟全面上升，「這三者加總起來的數字，已經足以超過失去的坪效！」這項發現，也促使他們調整了特色店的KPI ，將顧客停留時間的比重再拉高。

「我們重新思考了『坪效』這個詞，它的感覺是非常加速的，最好讓客人趕快買完，趕快創造業績。但現在的社會氣氛已經這麼緊繃，我們不希望客人是慌忙的，反而是想讓他慢慢逛，累了就喝杯咖啡，就算沒有適合的衣服，也可以帶走一束花改變心情⋯⋯。」勝田說。

他們期待的顧客停留時間，也不是多數購物中心、百貨公司等主打的「一次就讓你待一整天」，而是增加造訪頻率。例如藉由賣花、賣咖啡、強化與商圈內其他品牌合作等方式，希望你每天下班路過，就進來逛個十分鐘，一個星期加總起來，就能接近一個小時。

勝田強調，坪效對實體零售而言，仍舊很重要，但已經不再是他們決策的第一考量。事實上，這正是疫情爆發迄今，柳井正的省思。

「社長經常說，服裝是以和平為前提才有的產業。現在，我們甚至會自稱為『和平產業』，」他笑道。這句話的意思是：人們唯有在生活不虞匱乏、社會穩定安全的情況下，才可能購買衣服。比起一味衝刺業績，在疫情緊繃的時刻，如何利用品牌之力，為消費者與周邊商圈創造平靜、愉快的氣氛，反而更是當務之急。

過去，柳井正是標準績效導向的領導者，經常公開喊出極高的數字與目標，展現企圖心。但去年底，他接受日經專訪時，儘管Uniqlo疫情間逆勢成長，他卻閉口不談，反而高喊「迅銷將由服裝業，轉為社會性基礎建設的企業」，由此可見其轉變。

何謂「社會性基礎建設的企業」？

台北店推日本味行不通！
想讓當地人說：如果沒Uniqlo很困擾

簡單來說，就是成為一個地區不可或缺的存在。勝田形容：「我們的目標是，讓附近的商圈、居民、消費者說出：『如果Uniqlo不開在這裡，我會感到很困擾。』」

為達成這個目標，他們開啟了名為「顧客之聲」（Voice of Customer）的專案，每天透過客服、門市人員、官網信箱等，蒐集消費者們想要的服務，目前每個月已有3萬筆。例如Airism口罩、涼感床單、方便老年人穿脫的前扣內衣等，都由此而來。

另一項重點策略，是與商圈周邊店家緊密合作。光這點，就讓負責規畫台北全球旗艦店的台灣優衣庫執行長黑瀨友和，吃足了苦頭。

黑瀨回憶，最早向總部提出旗艦店藍圖時，是想強調原汁原味的日本文化。沒想到柳井正看完，只說了一句：「全部都不行！」

「我當時也打了回票。就像Uniqlo Coffee是和銀座老店合作甜點一樣，台北的旗艦店，也應該強調出當地美好的事情！」勝田說。於是整間旗艦店全數重新規畫，除了鮮花從台灣花農採購，還要納入更多商圈合作元素。當時距離開幕，只剩下4個月。

20多年前在東區小巷內創業的乾杯燒肉，是商圈內第一批點頭合作，讓Uniqlo推出聯名圖案T恤的業者。乾杯公關課課長羅文君回憶，Uniqlo首次來訪，就帶來一份「東區共榮計畫」企畫書，還主動向他們借來旗子、碗盤、啤酒杯等店內用品，「他們想在店裡一角布置出很『乾杯』的感覺，真的很用心！」

Boven雜誌圖書館創辦人周筵川也指出，優衣庫明顯是做足了功課才登門拜訪，邀請他們合作選書，「因為旗艦店需要的設計、建築、Lifestyle這3大類書籍，正好就是我們的強項。」

從花、咖啡、書籍到主題公園，這種越來越跨界延伸的特色店，會是零售業的未來趨勢嗎？就日本來看，答案是肯定的。

未來流通研究所總監林原慶指出，日本近年非常流行「特化零售」一詞，顧名思義，就是在賣場內特別突出某幾類商品，藉此強化品牌定位，例如主打現做熟食的「食品特化超市」等；就連電商平台，也有強調食材齊全的「生鮮特化EC」。

但林原慶也強調，特化零售的重點，是鎖定某個價值訴求，好在高度競爭的產業中突出品牌，但至於是否獲利、經營績效如何，又是另一回事了。

Uniqlo的情況也是如此。勝田坦言，花、咖啡等，由於店數不多，距離規模經濟尚早，因此本身獲利與否，並不是現階段重點：「我們會繼續發展各種特色店，但Uniqlo的本業，只會是服裝。我們也不考慮『直接』去經營其他的零售事業，因為人才、know-how等，都得重新培養。」

無印良品跨界合作創雙贏！
助開發新品、深入了解使用者需求

他口中的「直接經營其他零售事業」，其實不難猜測，指的正是將特化零售玩到出神入化的代表：無印良品（Muji）。

早在2019年，無印良品就率先由販賣生活用品，跨足到各大零售事業。在日本，它開了超市、飯店、書店、出租公寓、行動巴士，今年上半年，它甚至和當地醫院合作，在銀髮族較多的商圈門市內，開了健康諮詢中心，每天都有護理師來現場駐點，可量測血壓或提供飲食建議。如此全方位服務，目的也是同一件事：強化消費者心中的品牌形象。

既然短期內不可能獲利，那經營者如何評估成效？一九年Muji Hotel開幕時，無印良品母公司、良品計畫社長松崎曉曾公開表示：「飯店營收只是（總營收的）一小部分，但它有助於我們開發產品、擴大2B端的業務能力。」

一位不具名的無印良品主管分析，這句話有兩層意義。第一，無印良品以販售生活雜貨為主，需要有更多使用者場景，做為改善現有商品的依據，例如飯店開幕之後，他們才發現原本的洗髮精容量，並不符合消費者所需。第二，這也是開發2B類新產品的點子池，例如為因應北京Muji Hotel的公共空間較小，他們開發出一款可折疊收納的沙發椅，沒想到在企業端大受歡迎，如今連日本成田機場，都採用了這款椅子。

「至於跨產業人才和know-how問題，其實很簡單，找業界合作最快！」該名主管坦言，其實，無論飯店或超市，無印良品都是採取「冠名合作」策略，提供品牌授權、裝潢設計和相關備品，但實際上的經營，都是由該產業內經驗豐富的業者負責，雙方彼此槓桿優劣勢，獲得雙贏。

跨界、複合、特色店，顯然是越來越多零售業者看見的共同趨勢，從Uniqlo旗艦店內一字排開的各色鮮花、東區散步地圖；到先行者無印良品的各式冠名合作，都可見端倪。但特色店的未來將如何變形、獲利？能否發展成固定的商業模式？後續發展，值得所有零售業者關注。