中小企業占台灣全體企業家數近99%,向來是穩定台灣經濟、創造就業的重要基石。長期投入中小企業融資服務的中租迪和,與台灣經濟研究院攜手合作,探訪、研究中小企業個案,並從2013年起開始出版《中堅實力》系列書籍,記錄個案的發展歷程、因應挑戰、成功轉型經驗、經營國際市場策略等。

此次在「決戰逆勝力讀書會」介紹的《中堅實力4》,為該系列的第4本新書,從「數位轉型、傳承優化與策略聯盟」三大課題,披露46家台灣中小企業的成長故事。由於個案數量極多,專長個案教學的吳相勳特地提出閱讀重點內容的做法。

觀察3重點 取經因應策略

吳相勳建議讀者從這些企業個案的轉折點(可能是外部環境變化、接班、競爭壓力等)、連結外部資源的做法,以及新的商業模式與發展,了解個案在變化過程中,所展現的契機與動力。

例如受到產業數位化的趨勢影響,有的企業將實體銷售移往至線上,或是在「產銷人發財」面向上,用數位方法提升效率;在外部連結策略上,由於中小企業的成長無法只靠自己內部資源去完成,必須利用既有的人脈與社團,連結外部資源,或是善用外貿協會等外部專家資源、透過系統導入的背後專家與知識體系,進行尋求突破的轉型;在新的商業模式上,書中有不少好案例提供參考,例如有的企業接近市場需求,做到產品服務化,或是轉為顧客導向的思維,建構出與以往不同的商業模式。

「中小企業面對市場的改變、產品與服務的改變,從這兩個軸面勾勒出的不同變化,尤其值得讀者去注意。」吳相勳強調,受到近年數位化、全球化的影響,造就生態圈經營的商業模式,雖然書中並未明顯介紹這項新商業模式,但讀者仍可以在「策略聯盟」的單元裡,觀察這些個案如何連結外部夥伴,試著創造共同語言,來一起面對市場變化、經營生態圈。

商業周刊與中租迪和共同舉辦「決戰逆勝力線上讀書會」,從「數位轉型、傳承優化與策略聯盟」三大課題,探討台灣中小企業突圍、成長的故事。

導入外部資源 驅動數位轉型

過去台灣中小企業的創業世代,最擅長「提著一卡皮箱走天下」、「低頭拚、勤奮做的台灣牛精神」,但現在的中小企業主展露與以往不同的新面貌。

從事外貿推廣工作30年的邱揮立指出,中小企業主永遠要面對競爭激烈、詭譎多變的市場環境,以及接班經營的生存挑戰、持續維持成長的重要課題,尤其是這兩年多來,企業因為疫情必須加速數位轉型的腳步、開拓更大的市場,而書中「數位轉型」單元列舉的13家企業個案,正好是「他山之石」最佳的參考案例。

由於中小企業的財力、數位人才有限,要以一己之力做數位轉型,並不太容易,有的企業就運用政府的專案計畫,或是導入外部研究機構、IT業者的相關資源,成功啟動數位轉型,例如書中提到的「科音國際」,加入資策會APP研發計畫,打造了可以讀取條碼、進行影像辨識的履歷管理系統。

邱揮立表示,這兩年企業面臨數位轉型的壓力,來自於疫情,因此外貿協會在2019年成立「數位貿易學苑」,由貿協與Meta、LinkedIn、Google及亞馬遜等合作共同開設防疫不停學專區、熱門課程專區及跨境電商學苑等,全方位協助中小企業了解數位行銷的概念。

從事外貿推廣工作30年的邱揮立認為,書中「數位轉型」單元列舉的13家企業個案,正好是「他山之石」最佳的參考案例。

商戰迫在眉睫 策略聯盟奇襲市場

市場競爭猶如險惡的熱帶雨林,中小企業想求生存,單打獨鬥太辛苦,選擇以合作取代競爭,透過策略聯盟的方式,展開跨產業或上下游的同產業合作,不僅能加強群體力量,同時維持靈活彈性的打拚精神,進一步把市場的餅做大。

邱揮立特別推薦《中堅實力4》書中的兩個案例,其一是承辦、引進國際運動賽事的悍創運動行銷,為了進軍中國市場,與鞋業巨擘寶成國際集團合作,成立「寶桿運動平台」,成功帶動品牌影響力在中國發威;其二是台中精機催生的「M-Team」,邀請台灣工具機整機廠、協力廠商加盟,透過聯合參展呈現各家廠商產品與服務的優勢,為台灣工具機產業在全球市場上保持向上提升的競爭力。

「邱吉爾講過,沒有永遠的朋友、沒有永遠的敵人,只有永遠的利益。我認為策略聯盟對任何一家企業而言,屬於階段性任務,當彼此之間合作的利益消失了,聯盟也隨之消失。」邱揮立強調,當企業需要打群架的時候,一些重要的合夥夥伴也紛紛站出來,將會對企業帶來關鍵性的貢獻。

面對數位新思維 接班傳承學問大

最後,書中講到的「傳承優化」主題,是當前包括台灣在內的全球家族企業或中小企業,都是關鍵性問題。

吳相勳指出,創業世代有自己做事的一套新法,但往往無法轉換成系統性的論述架構,而接班世代總是希望展現出不一樣的經營價值,尤其是他們現在面對數位轉型,接班世代會帶來新的觀念與衝擊,於是在這樣狀況下,兩代之間會產生互不信任、溝通不良的問題。

這時,吳相勳建議企業評估接班過程的其他條件,像是接班傳承的急迫性有多強、轉型的困難度有多高,如果急迫性強、轉型困難度高,因為時間不等人,一代必須趕快放手,讓二代接班者展現經營魄力;假使急迫性很高、轉型困難度中等,一、二代則較容易一起協同工作、建立共同目標,讓二代前瞻公司發展的願景;若遇到急迫性低、轉型困難度極高,二代接班就必須向一代證明自己掌握推動公司精確轉型的策略,讓一代信任二代的作為。

吳相勳指出,本書中的「太平洋自行車」個案,出現轉型的高度急迫性,以及二代接手時面對世界高度數位化、生產高度效率化,要把過去生產邏輯變成數位邏輯,是非常困難的,所以二代在接班過程中,要更有魄力引導企業進行改變。

《中堅實力4》介紹企業成長的蛻變歷程,展現台灣中小企業迎難而上的韌性,它們在各自小市場裡做出大成績、創造自我優勢的成功經驗,很值得台灣中小企業主借鏡。

面對「傳承優化」課題, 吳相勳建議企業評估接班過程的其他條件,像是接班傳承的急迫性、轉型的困難度,以此衡量創業世代與接班世代間的合作模式。

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