過去被形容為「雷聲大、雨點小」的Google Pixel手機，推出5年來，在北美市占僅不到2％。但今年10月剛推出的最新系列手機Pixel 6，卻頗有挑戰蘋果和三星兩大手機巨頭的意味。
「這對我們來說，絕對是1個轉變的時刻，」Google裝置與服務資深副總裁奧斯特羅（Rick Osterloh）接受外媒採訪時說道，「我們認為這是Pixel真正的起跑線。」
該款手機被CNN評價為：「你能買到最好的Android手機！」從市場反應熱度也看出Pixel 6的關注度比以往高，台灣電信業獨家代理Google Pixel銷售的台灣大哥大總經理林之晨觀察，上市僅1週，其預購量已比起前1代多出約3倍。
2千人由代工變合作
先學對自己角色再定義
其實，這次Pixel主打的眾多黑科技，從自研晶片到相機特效功能，背後推手之一正是台灣團隊。
功能/產品
Tensor晶片：Google研發、第一個專為Pixel 打造的處理器，結合AI和機器學習，提供更快速精確的語音辨識及影像處理
動態肖像模式：透過機器學習辨識場景和物件，組合多張照片，形成長曝光攝影效果
魔術橡皮擦：可快速移除照片中的路人或背景雜物
即時翻譯：即時翻譯交談內容、聽Podcast提供字幕翻譯、透過相機翻譯55種語言，且無須連上網路
資料來源：Google
整理：張庭瑜
「台灣工程團隊，在這幾樣商品都深度跟其他團隊合作開發。」Google硬體副總裁彭昱鈞說，從硬體設計、驗證測試，到分配效能的系統相關軟體，都有台灣團隊參與。且更少人知道的是，設計Pixel內建相機和錄音App使用流程和介面的團隊，很大比例來自台灣。
「沒有台灣團隊，Pixel 6做不出來！」Android軟體工程總監Ke Dong也在部落格中稱讚。
2018年，Google以約330億元新台幣收購HTC約2千人的手機工程團隊，雖然之後未再公開人數，但彭昱鈞透露：「現在職缺開很多出來，你可以想像我們在後面有很大的expansion（擴編）計畫。」
如今打開LinkedIn，Google在台灣開出超過5百筆職缺，涵蓋軟硬體工程、晶片設計、供應鏈管理、使用者體驗設計、行銷等各類工作，更不用說，台灣已是Google海外最大硬體研發中心。台灣人才在其開發產品的重要性，不言而喻。
「AI已深入到行動裝置各層面，包含影像處理、使用者習慣等，」Digitimes Research分析師林大翔觀察，這也是擅長AI的Google和台灣手機人才整合的綜效。
差別在於，過去是Google開規格、HTC幫它研發代工完成，但當這批團隊在3年前正式加入Google，關係從代工到合作，從從屬到平行，雙方如何從磨合到整合、彼此賦能？
第一步，是心態得先轉變。「這是1種學習，對自己角色的再定義。」彭昱鈞分享。
文件改放雲端開放討論
感謝同事，還能發獎金給他
過去，台灣工程師較習慣被指派工作，在裡面做到最好，但如今，當自己在團隊裡的角色從執行者變成合作者，得去思考，如何在合作過程中盡可能提供自己的想法，讓團隊產出更好的結果。
想成就1支手機，不能靠單一團隊單打獨鬥，而是不斷磨合協調的結果。
例如，要提升照相功能，不只是鏡頭硬體團隊的事，還必須要搭配產線提升良率，並加上演算法團隊去補強硬體瓶頸。
以這次Pixel 6主打功能之一的「錄影人聲強化」為例，目的是在錄影時，可強化主要說話者的聲音，降低背景雜訊音。
一開始，熟悉麥克風波束成形（beamforming）技術的台灣團隊，自然從麥克風角度出發，鎖定聲音傳出方向收音，卻發現這可能同時將噪音也放大。
因此，這當中需要有分析聲頻的團隊，研究如何只加強人聲頻段，甚至加上影像分析技術，透過分析人的嘴型，判斷哪些人聲該被強化。
不只如此，演算法團隊也得加入，透過AI判斷場景，再挑選適合的演算法加強收音，且不同演算法轉換間，要讓聲音聽起來無落差，又需要另一套演算法串接。
「手機不能只是各自獨立的（功能）兜起來，必須要互相配合，我這裡弱了一點、需要誰來配合，我這裡比較好、可以cover（掩護）誰，整個系統才會真的優化。」彭昱鈞解釋。
這過程，仰賴的是各方團隊都須主動積極貢獻自己的想法和專業，透過不斷討論、凝聚共識而來。
但，這並非這批台灣手機人才過去所熟悉或擅長，Google的工作模式、獎勵制度和企業文化，如何激勵他們？
首先，每個專案在確定執行方法之前，會先透過舉辦工作坊、文件協作工具等，蒐集各方意見。這乍看只是工具的改變，但更重要的是背後「開放透明」、「彙集共識」的精神。
彭昱鈞說，過去通常是1份文件有1個擁有者、到處蒐集意見，但現在是直接將文件放在雲端上、人人都能看到，「彙集共識的開始點更早，每個人都能在一開始就貢獻想法，而不是等都弄好了才來討論，在分享想法時也更透明。」
為鼓勵員工更積極主動、促進合作，Google在績效評量上，更強調「同儕」角色，是由平常在工作上有交集的同事給予回饋，而不只有主管能做決定。
・交響樂：傳統型企業
適用於基層團隊、中後台團隊等重視能力培養和規模效應的組織
規模大，樂器多，30人以上
有指揮，獨奏較少
須嚴格按照樂譜彈奏
環境複雜性（對能力整合的需求）高
環境可塑性（對創新和應變的需求）低
・室內樂：部門內部
規模小，樂器少，2-9人
無指揮，可輪流獨奏
須嚴格按照樂譜彈奏
環境複雜性（對能力整合的需求）低
環境可塑性（對創新和應變的需求）低
・爵士大樂團：生態系統型企業
適用大部分數位轉型企業，因各部門以客戶需求驅動而虛擬連結，須兼顧創新應變和能力整合
規模大，樂器多，10-25人
有指揮，各樂器組可輪流獨奏
各組首席即興創作，其他組內成員依照首席示意演奏
環境複雜性（對能力整合的需求）高
環境可塑性（對創新和應變的需求）高
・爵士樂：新創
適用高階主管團隊、前端團隊、創新業務等須快速應變的組織
規模小，樂器少，4-6人
無指揮，可輪流獨奏
須每位樂手共同即興創作
環境複雜性（對能力整合的需求）低
環境可塑性（對創新和應變的需求）高
資料來源：波士頓諮詢公司《當爵士樂遇見道德經，自世代的領導力新解》
整理：張庭瑜
另一個行之有年的還有Google同儕獎金（peer bonus）制度。Pixel使用者經驗互動設計師蔡文祺分享，若很感謝同事幫了大忙，一來可以上Google內部感謝平台，以文字感謝同事，甚至還能決定發獎金給他、且這筆獎金由公司出錢，「多踏出一步去幫助團隊，這件事是被鼓勵的。」
更重要的是，主管心態也得更開放，學習傾聽意見、融合出共識。
彭昱鈞分享，3年前剛加入Google、被派去美國受了一場震撼教育。
當時，在一連串的課程間，他們被帶去1間表演廳，台上4名爵士樂樂手突然開始演奏了起來。原本，他以為只是休息時間的餘興節目，沒想到，這其實是Google想傳達給主管們的爵士樂領導學。
主管聽表演內訓
跟爵士樂手學社群化溝通
這4名樂手，明明是第一次合作，沒有指揮，為什麼卻能彼此搭配、完成即興演出？
關鍵之一是，每名樂手的個人技巧要好，但更重要的是，要會傾聽，才有辦法加入其他人的節奏和旋律，且不破壞原本的配置，找到自己的位子，互相引導，形成共鳴。
彭昱鈞說，若用音樂比喻，過去在台灣的工作，更像是交響樂，有個指揮站在上面，告訴台下樂手什麼時間點進場、要做什麼事。而在Google工作，更像是爵士樂，「過程中要不斷傾聽、合作，合作完後，這件事不再是屬於誰的東西，而是共有的成果。」
波士頓諮詢公司（BCG）1份談爵士樂領導力的報告也指出，要做到即時性、社群化的溝通，領導者需具備「同理傾聽」和「動態決策」的能力。
例如，在團隊辯論時，強迫自己在對方發言前5分鐘給予眼神關注，但保持沉默，且確保再回應前能復述並理解他人用意；關注他人的推理過程，而非只重視結論，以及建立透明、可隨時隨地、非正式的交流方式，確保溝通順暢。
技能，是1個人要成為頂尖人才的入場券，但主動積極、聆聽、合作等軟實力，更是造就團隊在國際舞台上發光的關鍵。
Google運用制度，激發原HTC台灣手機團隊，在購併3年後交出1張漂亮成績單，未來也將持續發揮軟硬整合優勢，定義下一代行動裝置新應用，台灣人才的舞台，將有更大的想像。
