淨利掉76％、3成高管離職　美廉社如何走出數位轉型之亂

走進超市美廉社裡，我們第一個發現是，冰櫃換了。以前，美廉社用的是臥式冰櫃，不占空間，把坪效運用到最極致；但現在，竟然換成最占空間的立式冰櫃，而且賣起容易過期的生鮮蔬果。

向來把「成本控制」4個字掛在嘴邊的美廉社總經理邱光隆，他為何敢花大錢換冰櫃，犧牲坪效，還賣起以往不敢賣的蔬果？

答案，是數據的力量。但這一切，是用痛苦換來的。

美廉社是超市二哥，僅次全聯，全台擁有794家門市。但它常被戲稱「現代柑仔店」，門市開在巷弄裡，不像7-Eleven能做過路客，客戶局限在250公尺內的鄰里居民，6成顧客是對價格最敏感的婆婆媽媽。

論門市數，不是7-Eleven、全家對手，論資本，更沒全聯雄厚。邱光隆說過，他只賺1％的利潤，拚的就是價格。

找大廠換數位系統
上線第一天數據竟全空白

要精準把價格壓到最低，效益最大，一定得靠數據。「我們很仰賴即時電腦，每15分鐘就要算一次，」邱光隆說，有了數據，他可以馬上做促銷活動，把售價拉低，吸引顧客。

到2019年，邱光隆決定更換系統。「以前的系統是我們自己inhouse（內部），數據上不見得正確，而且財會的、營業的、採購的是分開的，大家都會覺得數字怎麼不一樣，但那時無所謂嘛，沒上市，最後帳對就好，」但他說，美廉社既然準備上市，系統要更強大才行。

沒想到，這是惡夢的開始。邱光隆管美廉社15年，只懂零售不懂科技，他找來德國大廠協助建置系統，半年內上路，結果半年後，系統上線第一天，銷售數據竟然全部空白！

在系統出包的半年內，美廉社顧客流失15％，加盟店營收掉2成，淨利年減76％，推遲上市計畫，1/3的高階主管離職，無比慘痛。

「我晚上會寫東西，把困擾都寫下來，就會睡得很好，但那段時間很難，因為我不知道到底要怎麼辦，早上不想起來，起來就覺得很痛苦！我知道打開電腦什麼（數據）都沒有，非常可怕，真的很可怕……」邱光隆回憶起來，心有餘悸。

「我覺得不能怪人家（指系統商），反思起來，我們有很大問題，」他說。因為各部門要的數據不同，欄位也不同，結果各數據兜不起來，系統就出問題，追根究柢，他認為是，各部門「溝通太爛了」、「輕忽人，看重太多在軟硬體。」

搶救！各部門合組小組
任務是「直接講出需求」

他趕快做出補救。首先，他先要求各部門都派出1人，組成專案小組，每一週都要開會，列出操作系統時遭遇的問題，並且在調整系統時，各部門需要什麼功能，就直接講出來。

邱光隆從公司創立第一天就掌舵，統領18名主管，他一聲令下，3週就能開出一間新門市，但這也代表，別人大多是聽命行事，有意見也不敢直接反映。但系統出包後，他要求各部門溝通，有話直說。

「換系統前，該做的程序都做了，但程度不夠，」資訊部協理孟德成解釋，「有些人其實不熟練，連自己負責的業務，都不知道怎麼叫出報表，但他覺得其他部門會考量，遇到問題也不敢講，溝通上有斷層。」

孟德成先跟專案小組交接，理解問題後，梳理各部門的狀況。前3個月裡，先處理最重要的、堪稱零售業命脈的進銷存系統功能，「補貨順暢後，營運壓力就沒這麼大。」

再來，他們開始教小組成員理解系統的使用方法，同時也吸取調整建議，回頭修改。不但如此，他們請專案小組的成員，擔任各部門的「小老師」，以各自業務知識為基礎，說明系統功能用法，和編寫更詳盡的工作手冊。

花了半年時間，系統的黑暗期才宣告結束。邱光隆描述，12月1日重新看見各店的數據時，眼淚都快掉下來。

換了系統，也換了他的想法：數位轉型的問題不在系統，在人。

「最難的補救措施，還是人，我到今年還是在強調溝通，」邱光隆說，那年開始，他們找講師做教育訓練，上激勵課，強調跨部門合作，他說，主管的責任是不斷提醒，在員工耳旁「嘮叨」，才有效果。

而且，他要求各部門一起畫策略地圖，還把這張地圖輸出成一張大海報，貼在每個人都會駐足的飲水機前，口渴喝一次水，就被提醒一次。

進化！一起畫策略地圖
從存在腦袋變印海報公開

什麼是策略地圖？這張地圖，分成「財務面」、「顧客面」、「內部流程」和「學習與成長」等4大構面，每一個構面都有目標和步驟。例如，財務面的目標是「提高來客頻率」，這牽涉到通路、商品等各單位，每個單位都用紫色圓圈標記，主責單位又再框線加粗。

目標旁邊就是執行策略，包括獲利店占全部店的比例、既有店成長率等，每一項執行項目，都幾乎有明確的數字目標。

「以前的策略地圖是在我腦袋裡，願景就在那裡，寫在我自己的筆記本裡，」但他發現，要讓各部門合作，公司的策略地圖，不能只有在他自己的筆記本，他要公開出來，讓全部員工知道。

「每件事都可以確定至少有一個部門在做，多數是兩個部門互相support（支援），」邱光隆解釋，有了具體指標，全公司可以共同檢視過程和成果，而且每個月都會揭露完成度的百分比，當發現進度跟不上時，部門就得主動找資源，避免進程耽誤。

有了數據就敢衝
6分鐘賣完千萬業績口罩

邱光隆認為，第1年大家不習慣，策略地圖成效只有6、70分，但今年統整各部門個別工作與合作成果，「已經幾乎完美，」他說。

從堪稱災難般的系統導入，到公開策略地圖，他把這場危機化成了轉機。讓去年上半年淨利，比前年同期成長3倍。

去年7月時，美廉社搭配政府發3倍券，推出口罩預購券，6分鐘就賣完，一天達成破千萬業績，「因為有了數據，我們就敢做，業績才能這麼快竄上來，」他說。

此外，透過數據，他發現去年疫情趨緩後，泡麵罐頭、衛生紙的銷售量開始緩和，但「冷凍食品」需求依然維持高峰。

因此，他把近800間門市的臥式冷凍櫃，全換成容量更大的立式冷凍櫃，「一開始很後悔啊，花這麼多錢，結果5月升3級，業績全往上翻了，」他說。美廉社當月營收，比去年同期成長3成。

「數據是幫助把老闆的經驗值萃取出來，模擬他們的眼光，提供公司決策的依據，」商發院經營模式創新研究所副所長李世珍指出。

踩過大坑的邱光隆，用他最慘痛的教訓，給所有企業主都上了一堂寶貴的課：數位轉型不是轉系統而已，更是公司上下都要轉腦袋的功夫。