1小時的決定，套住蘋果7年！張忠謀教蔣尚義的「深思考」

台積電前共同營運長蔣尚義是怎麼看台積電創辦人張忠謀的？

蔣尚義自台積電退休後，便前往中國發展，然而，去年底，他又辭去上任不到1年的中芯國際副董事長一職，時值美中敏感摩擦之際，再度引發熱議。

1997年，蔣尚義受台積電延攬，接下台積電研發副總經理一職。當時51歲的他，經過美國德州儀器、惠普（HP）的鍛鍊，在半導體產業身經百戰。

在他任內，他帶領台積電研發團隊開發最先進製程技術，拉開與聯電的技術差距，他更帶領台積電跨入「先進封裝」領域，這成為往後台積電取代三星、自2015年至今獨家拿下蘋果大訂單的關鍵決勝點。

商周專訪蔣尚義，並整理他接受美國電腦歷史博物館（Computer History Museum）的訪談內容，記錄他與張忠謀共事18年裡，張忠謀教他最重要的事：

1.拿出志氣，別只想當老二
當台積落後三代，張忠謀仍喊當第一

器大、識深，才能開創新局。蔣尚義向張忠謀學到的第一課，就是放大眼界和格局。

蔣尚義說（以下簡稱蔣）：我剛剛去報到的時候，第一次見到他（張忠謀）就是1997年，他說：「我們的目標是要當業界的領導者。」那時候我們（台積電）的研發就120個人，比人家少很多，所以我很單純想，要當領導者是非常遙遠的事情。

我跟他說：「你要當Leader（領導者）的話，你的研發經費大概是當老二的3倍。」意思就是，我們就當老二好了，但是研發經費就可以少很多。而且那個時候，我們的技術比人家落後2代到3代，差距這麼大。

後來他跟我講，意思就是，我太沒有出息了，眼光不夠！這是我跟他的第一次（見面）經驗。所以他第一次對我印象不太好，才剛剛來報到就告訴他只要當老二就好。他當時的意思也不是馬上就要當領導者，（但）你總要有志氣、要有這個心態。之後我們研發越來越大，我加入的時候，我們研發120個人，我離開的時候有7千多人，也是我沒有想到的事情。

2.眼光放遠，學會深思考
關鍵決策想得遠，才能當最後贏家

人要先有志氣，但想成大事，就得深思考，在蔣尚義眼裡，張忠謀是個做事十分仔細的人。這讓台積電在幾次關鍵決策上，都沒有匆促決定。

蔣：（2013年，台積電正決定是否往最新的18吋晶圓技術邁進），他（張忠謀）在公司開了至少10次會討論，試著從各方面來檢視，最後，決定我們不應該支持做這個，他說，台積電的首要任務是先進製程技術的發展，不是18吋晶圓（編按：當時資源有限，台積電放棄的原因，是為了將資源更有效集中做最先進製程的研發，後來英特爾和三星也選擇放棄）。

他想的比我們長遠得多，最近（地緣政治討論）鬧得這麼紅紅火火的台積電、半導體，我們變成護國神山或者是矽盾等，我十幾年前就已經聽他說過了。他的意思就是，你們看著，有一天，台積電因為掌握半導體，變成一個非常重要，兵家必爭之地。

3.深思熟慮後，果斷做決策！
「我說要1億美金，他1小時就點頭」

把事想透了，才能有鐵血的執行力。蔣尚義回憶，1999年，台積電第一座美國廠的表現非常差，因此公司決定派20個人到美國兩年，去解決該廠問題。

蔣：那時候在管營運的副總經理是左大川，（說要）派20人，3個禮拜以後，就20個人同一班飛機飛過去。我看傻了，在美國沒有這樣的事情，開玩笑！在其他任何地方看不到這樣的事，公司今天叫我到美國去，（有些同事）房子也不要了，那時候921大地震，（就）把房子賣掉救災去了。（問同事說）那以後回來怎麼辦？回來以後再另外想辦法。公司叫我去，我自己的事情以後再說，這種精神沒有任何人打得敗的！

又比如，2009年，蔣尚義在第一次退休後，受張忠謀之邀再次回到台積電任職，當時他向張忠謀提議，認為台積電應該要開始做「先進封裝」，因為封裝已開始成為技術前進的瓶頸。

蔣：他的決定這麼明快，我一開口跟他要加400個研發工程師、1億美金的經費，他只花了1個小時就點頭。如果在其他的公司，這樣一個事情，你要經過多少的討論。他想得很深入、就敢做這個決定，而且他做這個決定往往就是不會錯。現在你再回去看這個決定是對的，今天（台積電）把蘋果套牢就是靠這個。

4.慎思，更別忘慎言
那天暴衝失言，他一段話影響一輩子

張忠謀慎思、慎言的風格，直至蔣尚義退休後，仍影響他。2006年，蔣尚義自台積電第一次退休，張忠謀安排他轉往台積電子公司采鈺、精材擔任董事長，讓他的退休生活能有調適過渡期。卻沒想到，第一次擔任董事長，就發生了個小插曲。

蔣：我們那年代，一講到總統一定是蔣總統，沒有第二個姓當總統。那台積電也是，董事長一定是張（忠謀）董事長。好啦，我去當（采鈺、精材）這兩個董事長，大家會叫我「蔣董」，那個口氣就完全就在取笑你的樣子。有一次（面對）記者，我突然衝出一句話，我說：「我只是當一個人頭董事長。」結果就上報了。

我見到他（張忠謀），就準備挨罵，但我也告訴他：「我也很哀怨，人家叫我『蔣董』都是一副取笑的樣子，我就衝出這樣一句話來。」他說：「尚義，你這樣講不太恰當的，你如果心裡也這樣想，就更不應該了。」

他這樣講，比被他訓一頓影響還要深刻，我講話很不小心，那你看（張）董事長他講話，非常小心，他講的每一句話，他都很深思熟慮過的。

研發主管要學櫃姐做生意！
3張表看台積電稱王秘密

蔣尚義在專訪中一直提到，他看到張忠謀遇事會深思考特質。這如何反映在台積電的表現上呢？

如果翻開20多年前台積電的內部文件就可見一二。

1998年，台積電就清楚定義台積電是半導體製造服務業，而不是製造業，以客戶為中心的概念成為重中之重。

因此，內部評估自己是否成功的指標是下列：

1.經常性由獨立第三方機構執行的客戶意見調查

2.直接回饋和處理客戶問題，直到讓客戶滿意

3.財務表現，特別是營收成長與股東權益報酬率（ROE）

4.股價

5.市占率

6.財務報告和媒體報導

大家看出來了嗎？關鍵不是良率或產能，而是客戶滿意度。

過去，我們常說要努力，但多數人都敗在在錯的賽道努力，但一開始，台積電員工選擇的工作重點就與他人不同。

幫助客戶成功，自己就能成功，這論述雖然聽來有點老套。然而，在半導體產業，是會出現客戶先喊出產能需求後，最後無法如期下單的狀況，供需預測如果不準，就會產生庫存，影響獲利與報價。所以，深刻的掌握客戶與市場資訊，不僅讓台積電更能黏著客戶，甚至還能讓台積電押對下一個好客戶，透過報價與扶植，讓自己掌握一個接著一個正崛起的客人，還能報出客戶會接受的好價錢！

台積電一名前研發主管回憶，台積電研發部門裡，曾又設了客戶服務部門，研發主管甚至特別跑到百貨公司看櫃台小姐如何做服務，這讓他們總能在早期掌握住正崛起的明星客戶如輝達、博通等。

台積電的策略首要在滿足客戶需求，並在以下（第3項除外的）各項優於競爭對手，以獲得溢價：

1.能讓客戶超越對手或至少與對手匹敵的技術

2.在能力範圍內，彈性支援客戶需求

3.低價

4.產出晶圓的時間較短

5.品質及可靠度

6.能幫客戶超越對手或至少和對手匹敵的設計服務

7.跟客戶無縫完美的溝通

8.一站式服務

9.保護客戶機密

10.對於可能發生的問題即時協助和解決方案

11.台積電對客戶的夥伴態度與行為

每位員工都是業務員的組織文化，會讓大家努力到對的方向，不會只把眼光放在技術上，生產出客戶不要的產品。

跑對賽道，布局也會不同，在台積電內，被列為非常重要的部門竟然是市場行銷部門。這部門的責任有哪些呢？

1.與研發部門合作決定技術藍圖

2.提出新的服務或技術建議

3.和業務一起尋找新的客戶

4.針對不同應用、領域、地域性的客戶有不同市場行銷策略

5.掌握市場競爭資訊

6.策略性的定價

7.提升台積電品牌辨識度

8.成為銷售與市場行銷高階主管的幕僚長角色

簡單的說，他們就是發揮「幕僚長」的功能。從這3張表，可以看出台積電以客戶服務為出發點的經營策略，或許您就能想清楚，選對方向努力這件事，為何這麼重要，這道理，放在人生與職場亦然。

（資料來源●2021年10月26日「張忠謀經營人的學習與成長」演講揭露的1998年9月7日手稿　整理●李玟儀）