臉書前營運長桑伯格曾形容，領導，是一種藝術，唯有願景，「才能帶領你從此時此刻走到連影子都還看不見的未來。」

好的領導者，能讓正在烈日下砌磚的人看見一座美麗的教堂，而不只是眼前的磚頭或一面牆。尤其，當企業正值轉型之際，如何讓員工看見你所描繪的願景，一起朝看不見的未來前進，就變得更加重要。

不久前，每月一次的商周行銷小聚來到台灣第一大行銷傳播集團電通（dentsu），我特別向執行長唐心慧Jennifer請益，她帶領電通轉型的關鍵心法，其中談到願景領導的三大重點，令我很有共鳴。

唐心慧在廣告業二十多年，從小AE一步步往上爬，三十七歲成為奧美最年輕的董事總經理，五年前接任台灣電通執行長。作為日本百年集團在台最高領導人，她帶領十家公司、一千多名員工，才剛上任，就得面對複雜的品牌整併問題，更別說因應新科技而來的數位轉型。

「我們這個行業到底在賣什麼？其實我們在賣的就是creative solution，」她用簡單扼要的一句話，點出外界對廣告行銷公司的印象。

過去，電通幫客戶拍廣告、辦活動、做媒體採購，主要扮演「品牌解決方案」（Solution Design）提供商，客戶有需求，就分別找電通旗下的不同公司；但現在，數位讓客戶的需求變多元、也更模糊，不只想創意，他們還要人幫忙制定轉型策略、解讀分析數據，甚至導入各種數位工具和系統…。

這也促使電通開始轉型，提供客戶整合顧問、創意、娛樂、媒體、CRM、顧客體驗的全方位「商業解決方案」（Business Design）。正因如此，她強調，現在的行銷人，必須具備定義商業課題、掌握數據脈絡、循環解題的能力，轉型成為所謂的「客戶整合領導人」。

「我們沒有客戶懂他們的生意，但我們要比客戶更懂consumer insight！」

唐心慧進一步解釋，「你只做內容、媒體、數位，沒辦法證明你可以真正幫助客戶，所有客戶現在要的都是整合性解決方案，所以我們的運作必須以客戶為中心，客戶的商業課題是什麼，我們就必須用集團的資源給他對應的solution，就算客戶只買媒體服務，你也不能只想媒體，要懂得cross sale and up sale。」

改變說來容易，但唐心慧說得直白犀利，「不願改變才是人性！」

她坦承，如何把大家整合在一起，讓十家公司都在一張財務損益表上（single P&L）、做到真正的「one dentsu, one team」，起初確實很困難，但與其因此給自己找藉口，轉型失敗的原因，往往出在領導人身上，「所有的事情要發生，必須透過設計，如果你沒有設計，同事們的行為是不可能跟上來的。」

「我花了很多力氣讓大家看見未來是什麼樣子，」為了讓團隊理解她口中的轉型願景、並且執行落地，她歸納出三大重點，我覺得很有啟發性，值得所有正在帶領企業轉型的領導者參考：


一、把門打開，讓大家知道彼此在做什麼

「我們是台灣第一家做整合的，大家都在同一棟大樓，要把所有辦公室走完一圈，至少花兩小時，」唐心慧細數電通旗下的十家公司，全座落在微風南山大樓的五個樓層裡，分屬不同公司的員工，除非剛好有業務往來，平時很難有交集，誰也不知道誰是誰。

但她堅信，人，才是啟動轉型的根本，「你必須先認識你的同事是個什麼樣子的『人』，你才可能跟他合作，不然大家只是被框在一起而已。」

所以，為了讓大家認識彼此，她舉辦園遊會，規定每家公司、每個品牌把門打開，辦活動、猜謎QA，如果把十家公司都走完，她就給獎金、福利，用實際的方式讓同事能夠走進每家公司、部門，了解各自的文化和工作內容，「這不是做一次就可以，也不是一年的事情，是continue efforts。」


二、用不同方式展開溝通，讓願景具象化

「領導人不只要一直講，還要變著講，」唐心慧說，當領導人最重要的，就是讓團隊中的每個人能理解你所描繪的願景，進而看見、相信，最後才可能擁抱它。但這必須仰賴大量且持續的溝通，而且溝通不能只用一種方式。

「你要不斷優化，直到員工真心接受，這是leader的責任。像我寫news letter沒人看，現在要拍影片、直播，我們外面為什麼有大螢幕，因為要放出來讓大家看、持續接受這些訊息。」

讓願景視覺化、具象化更是重要，因為，「我們每個人的背景都不一樣，每個人都有不同特長，這就是為什麼我們每間會議室都有白板，都有很大的螢幕，如果你講、我講、他講，大家還是不明白，那就畫出來、寫出來，才是大家真正可以聚焦的方法。」

正因為重視溝通和互動，電通的會議室設計，也特別有巧思。看似獨立的會議室，其實相互連通，間隔的牆面都可以移動，只要把牆一打開，封閉的空間立刻敞開，方便跨部門交流和活動。

打破實體空間的隔閡，讓彼此有更多機會連結，溝通才能夠展開，轉型的願景也就在持續的過程中，逐漸形塑、凝聚、落地實踐。


三、有意識地創造Quick Win，竭盡所能慶祝它

為了讓轉型的願景落地實踐，還得讓員工動起來。而唐心慧用的方法，則是從人性的需求下手，「我一直有一個紀律，我會創造Quick Win。」

因為轉型的過程太漫長，如果沒有給予團隊即時的鼓勵和獎賞，大家很容易走不下去，也看不見彼此的貢獻與價值。所以，領導人應該針對轉型設定短中長期KPI，當短期KPI達成，就立即慶祝，這也是為了讓員工知道公司走到哪裡了，「而不是每天像小蜜蜂一樣，一直低頭瞎忙。」

「竭盡所能地慶祝，這樣大家才會因為是電通的一份子而感到驕傲，」去年電通靠著一支幫房仲客戶打造的品牌廣告，在坎城國際創意節獲得娛樂獎的全場最大獎，為台灣創下第一次獲獎紀錄，當時雖然正在遠距辦公，她卻在半天內把一千多個蛋糕送到員工手中，邀請大家一起在線上慶祝，同時透過社群快速擴散，把電通得獎的消息傳播出去，讓整個業界、甚至大眾看見。

「我們不是慶祝電通拿到最大獎，而是慶祝台灣的創意被世界看見，所以我們是跟全台灣的業界一起慶祝，這就把事情搞大了！」

「如果沒有轉型，不可能有這種成績，」把門打開、持續溝通、創造Quick Win，唐心慧運用這三大重點，建立自己的轉型領導力。五年前她剛上任時，為電通立下第一個三年目標：合作與整合，如今電通在她帶領下，在台灣市占率超過40%、其中58%來自數位收入，數位人才的佔比更達65%。

雖然站上市場第一的位置，但她始終沒有停下腳步，帶著大家繼續朝第二個三年目標前進，「我們現在談的是共創co-creation。」

「共創是什麼？你有你的專長、我有我的專長，雖然我們不一樣，但加在一起，就可以創造過去不曾看見的成果。」創造前所未見，是唐心慧為電通寫下的轉型願景。

高明的願景，既能讓人心之嚮往，更知道為何而戰，那你的願景是什麼？該如何讓團隊「看見」？這堂課，值得我們細細咀嚼、持續探索下去。

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