當企業砸下大筆預算導入AI系統，工具到位了、人才也培訓了，為什麼專案總是不如預期？這是安侯企業管理顧問公司執行副總李威陞，在二十多年的企業輔導經驗中，看到一個反覆出現的問題。
「數位轉型目標訂得很明確，但是最後達不到效益，才發現到原來我們要先把基本功先打好，」李威陞點出癥結，「AI像外功，公司的流程是內功，如果基本功不紮實，再厲害的外功也無法駕馭轉型。」
工具買了卻沒用，流程不清是關鍵
前幾年，許多企業導入RPA（機器人流程自動化）的熱潮，正是這一波AI轉型的最好借鏡。當時企業大量建置財務機器人，期待大幅減少人力、加速財務流程，結果是「很多案例最後都無疾而終，機器人仍在那裡，卻沒有真正被使用，」李威陞指出。
剖析原因發現到，RPA需要清楚的流程規則才能運作，當企業內部流程本身就不清不楚時，導入RPA反而引爆部門衝突。「你會發現大家開始內部打架，這個資料誰該提供？簽名不清楚時誰負責？萬一RPA判讀錯誤，責任算誰的？」李威陞分析，這些看似技術問題，本質都是流程問題。
更棘手的是決策層的期望值管理錯誤。有些企業以為有了RPA就能百分之百自動化，「實際上，你還是需要設立人工檢核點，因為總有例外狀況需要判斷，」李威陞觀察，老闆決策了、工具買了、預算花了，但沒有盤點流程與設置人工檢核點，結果卻造成第一線員工只能默默加班，用人工去彌平系統產出的錯誤。
流程梳理，避免隱形成本與建立協作
「工具萬能是最大的迷思，大家都看到成功案例用了什麼系統，卻沒看到人家花多少時間把流程梳理清楚，」李威陞直指轉型的盲點。
流程梳理能帶來什麼價值？首先是避免隱形成本。當流程不清楚就導入工具，第一線承受的不只是加班，更是士氣與信任的流失。
其次，流程梳理本身就是跨部門協作的過程。「很多企業的問題不是技術，而是橫向溝通，當你梳理流程時，大家坐下來討論，責任歸屬、資料顆粒度與時效性，這些問題都會浮現，你才有機會解決，」李威陞強調。
KPMG三種方法驗證流程完整性
KPMG運用三種方法，讓流程再設計更科學、更全面。
第一種是流程探勘技術，結合資料庫分析與專家知識。「傳統方法是觀察、口述與驗證，但我們多了科技工具的輔助，再加上專家知識或AI的協助，進一步去檢核這個流程是不是真的合理」李威陞解釋。
第二種是實地走訪驗證。李威陞表示，「不管是內部做或找顧問做，都要實際走一遍確認流程完整度。因為既有流程一定會有很多程序、表單，我們不會因為你講完，我就相信你，一定要走一遍，這樣才能避免有些東西被刻意或無意遺漏。」
第三種是跨部門工作坊，來對齊轉型目標。李威陞舉了財務預測的例子，「很多公司認為財務預測是財務部的事，但實際上需要業務、產線、會計等所有部門共同參與。」但是財務預測的資料顆粒度要多細？時效性要多快？「顆粒度越細會越準確，但對時效性就會有延遲；所以大家必須對這個模型有共識，更重要的是，如果預測結果不好，是誰的責任？其實是大家共同負責。」
「白話說就是要打場架，把問題攤開來談，協調出共識。」李威陞強調，「通過工作坊讓大家坐下來協調，把共識、責任、獎勵機制講清楚，各部門才會動起來。不然就是各唱各的調，最後變成內耗。」
從手的工作到腦的判斷，建立導入標準
流程梳理清楚了，下一步如何評估是否準備好導入AI？
KPMG建議，企業應該優先處理「不需要思考、重複性高」的工作，例如收集資料、彙整報表、基礎的數據判讀。「用手跟腦來比喻，數位化第一階段是取代手的工作，再來才是優化腦的判斷，」李威陞指出。
李威陞進一步說明，「如果手中執行的工作都還沒做好，資料收集就不準確，那麼大腦的判讀即使再厲害，也會因為資料錯誤而得出錯誤結論，最後功虧一簣。」
而且，AI的基礎就是資料。「你有一定比例的資料是自動化收集的，你才會願意相信那個資料是對的，」李威陞強調，當重複性工作標準化到一定程度，資料品質才能被信任，這是企業往AI發展的關鍵條件。
尤其在目前AI 產生的資料還無法被完全信賴的情況下，先把資料流程自動化、標準化，更是相對穩健的做法。
三階段框架確保技術落地
當流程梳理清楚、標準化程度達標，企業才能真正啟動三階段的技術導入。
首先是「賦能（Enable）」。李威陞發現，很多企業推動數位轉型時，員工抗拒的原因不是不懂技術，而是不知道「這件事對我有什麼好處」。以財務預測為例，表面上是財務部的工作，但其實跟所有人的績效與獎金都有關。當員工理解後，就能提早發現問題與因應，數位工具就不再是額外負擔，而是幫助自己的助力。這個階段的核心是建立團隊文化共識與能力培養，讓團隊從被動接受轉為主動參與。
接下來是「嵌入（Embedded）」階段。有了共識之後，關鍵是把工具真正落實到日常運作中。李威陞觀察，許多企業在這個階段容易失敗，因為沒有處理好「彼此之間的斷點」。哪些流程環節還不被信任？哪裡需要設立人工檢核點？這些問題必須在嵌入階段逐一解決，讓人機協作成為日常運作的一部分，而不是額外的工作。
最後才是「演進（Evolve）」。當流程清楚、能力到位，企業就有條件持續優化。李威陞舉例，以前可能需要五個步驟的流程，現在藉由工具的幫忙可以簡化為三個步驟。這不是一次性的改變，而是持續演進的過程，讓公司在每個階段都變得更好。
務實定標，讓轉型有底不失望
數位轉型的成敗，往往不在技術本身，而在期望值管理。李威陞認為，「決策層要先有共識，誠實面對公司現況，然後合理定標。不要把數位轉型當成導入工具就能解決一切。」
李威陞強調，期望值管理的關鍵在於務實定標。「如果你應該考七十分，那七十分就是滿分。」他進一步解釋，當決策層理解流程只能標準化到某個程度時，就該把這個程度設為這階段的目標，而不是期待一百分。
這樣做的好處是，團隊對轉型進程會更有底。「大家才會知道，我們今年可能執行到某個程度，五年後才能到更高的分數，」李威陞說，「當所有人對目標有共識，推動AI賦能時就不會人心惶惶，老闆講得很高，下面做得很苦，最後效果不如預期，大家都失望。」
從二十年前的ERP、到五年前的RPA、到今日的AI，數位工具不斷演進，但底層邏輯從未改變。串聯組織與人的流程，才是讓工具發揮效益的關鍵。當企業把流程內功練紮實，數位轉型就不再是焦慮的來源，而是打造競爭優勢的起點。
一、務實定標讓團隊有底：根據企業流程成熟度設定階段性目標，讓決策層與執行層對轉型進程有一致認知。當團隊理解現階段合理目標，就能避免期望落差導致的專案停滯。
二、先盤點流程再選工具：許多企業看到成功案例就跟進採購系統，卻忽略流程梳理。建議先用流程探勘、實地走訪、跨部門工作坊釐清現況，再評估工具需求，確保投資有效。
三、建立跨部門共識避免內耗：流程梳理不只是技術問題，更是協作問題。透過工作坊讓各部門討論責任歸屬、資料顆粒度與時效性，把共識、責任、獎勵機制講清楚。
四、優先自動化重複性工作：數位化第一階段應取代「手的工作」，例如資料收集、報表彙整等不需判斷的重複性工作。建立穩定的資料基礎後，再優化需要判斷的「腦的工作」。
五、按賦能、嵌入、演進三階段推進：先建立團隊文化共識與能力，讓員工理解數位工具對自己的好處；再將工具嵌入日常流程；最後持續優化簡化流程。循序漸進才能落地。
數位轉型不能只靠工具，關鍵在於如何讓技術真正落地。
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