一家終端產品在全球前3大的化工品牌業者推動了4年的關鍵數位專案計畫一直卡關，兩大競爭對手系統都已經到位，專案負責人承諾的東西卻一直做不出來。這家公司董事長非常煩惱，因為比起競爭對手，他們家是最早啟動數位轉型的，最早改ERP （企業資源計畫系統）、最早導CRM（顧客關係管理）、也最早啟動App 數位計畫計畫重塑供應商管理機制。
然而4年過去了，所有的工具都如期導入，但公司的績效反而下滑，市占率排名居然從原來的第一掉到第三。
以銷售終端管理APP系統為例，一個銷售溝通或促銷方案，對手透過APP就能在一秒內通知1萬5000個店家， 馬上給出激勵或回饋，這家公司還要透過mail、電話、會議逐一通知經銷商，再由經銷商逐一通知門店。終端門店有事情想要反應或詢問，任何訊息傳遞效率都比對手慢，自然影響業績。
主導計畫的董事長因此受到董事會批評，數位專案被重新檢視。到底，為何這麼一家具有市場領先地位的企業，在啟動數位轉型時也步步艱難呢？
回頭去看，這個公司犯了幾個錯：
第一個是做自己不懂的事，因為不懂所以無法描繪未來，更不知道怎麼設計未來競爭力。
所有的數位競爭設計目標都是要超越競爭對手；但是經常，企業在進行數位變革或是數位轉型時，並不是以超越競爭對手為目的。而是以「工具」本身為目的。也就是說，將導入資訊或數位系統視為專案目標，而不是將資訊系統作為贏的策略其中一環。
迷思1：以為導入系統就是變革， 把工具當目的
老闆跟員工說，我們一定要做數位轉型，然後開了啟動會議，將導入系統的時程訂下來，指定負責人。認真的老闆還會每個月開會盯進度。
員工則利用系統滿足現在的需求，優化現有流程，因為這樣最容易讓專案如期如質。負責的主管只求草草結案，老闆不會盯我就好了。
但如果將現在做的事，現有的資料輸入系統，頂多就是將現在正在做事的方法，做快一點而己。
真正的轉型是透過數位科技去驅動流程或商業模式創新，重塑競爭力，提升公司營收或效率，不是將現有做事的方法延續，而要改變能力與文化。
迷思2：有方向沒有目標，做好做壞沒有人真正負責
其實數位轉型，說穿了就是用科技來驅動或是輔助企業變革，一定會同時涉及科技、流程、人員。這意味著，一定會動用到組織最核心的資源。不過很多的企業在驅動數位轉型時，資源並沒有及時到位。
最難的是人員，員工一定要清楚變革願景並且發自內心地改變。但員工不一定有能力，更不一定有動機，老闆期待今天教員工，員工明天就會了；只要口頭道德勸說，員工就會投入，這是很不符現實的。
要數位專案成功，企業必須創造一個有利變革的環境。縮小員工在執行專案時面對的落差，並在突破時有明確的獎勵。
所有數位專案實施，失敗的原因都是員工不願意改變，員工覺得現在很安逸，為什麼要改，要做的事情變多，薪水又沒有增加。
沒有動能、能力、資源、願景。當我都不知道改什麼我會很迷惑，我改了會怎麼樣？你告訴我願景多美好，你沒給我錢和資源，我也做不下去。你給我人，但我不會，我就會惶恐跟緊張。你沒給我激勵、獎賞、懲罰，那我就慢慢做。
管理學上有個名詞專業經理人效應。企業專業經理人很容易形成集體情緒Collective emotion，大家報喜不報憂。在這種集體效應裡，我在公司不拆你台，你不拆我台，我一定要講好的，講不好的會被責難，跟剛才企業案例一樣，只講好的，都不講不好的一，大家互相Cover。有時，甚至老闆也一起躲在裡面，集體買醉。
迷思3：只關心現有流程優化，不重視未來競爭
海爾在進行數位轉型專案目標規畫時，面臨的是低毛利的紅海市場、產品沒有差異化、零售通路忠誠度低。它的目標很明確，是要利用工業4.0來打敗對手，創造優勢。隨之，數位專案訂下的目標的是客製化及供應鏈透明化、存貨周轉、人力效率等，這些都用來拉大與對手差異、提高毛利率，而且所有專案都有具體指標，有明確數字。
台灣製造業談到工業4.0都從製造端生產效率，對於工業4.0的理解就是智能生產。但海爾是從產品開始改善，因為產品決定製程，研發設計決定製程，不從研發改產品與製程都好不了，接下來通路的改善就會受限。
照理說，工業4.0應該包括產品數位化、內部垂直價值鏈和智慧製造、外部水平價值鏈數位化/整合、服務數位化、新業務模式/數位元化商業模式，但台灣往往只做智慧製造，連垂直整合都沒有。
為什麼我們講數位轉型？做數位化，就是你現在怎麼做，我用電腦實現你所做的，但做完以後會有競爭力嗎？通常不會。
當你的專案目標設定是某年某月某日某個系統導入完成，跟競爭力毫無關係時，怎麼會產生預期效益？
那麼，數位專案失敗率高，也就不足為奇了。（全文完）
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