許多企業在大規模導入AI後才意識到，年長客戶因互動體驗生硬而反感，年輕員工則因工作取代焦慮而抗拒。這種「外部不買單、內部不放心」的雙重落差，正成為數位轉型推不動的關鍵瓶頸。
KPMG安侯建業顧問部營運長賴偉晏在輔導企業的過程中發現，真正的問題不在技術本身，而在於企業忽略了「人」才是AI時代最強的護城河。「很多企業都買了AI工具，但最終沒能落地，」他觀察，「因為組織缺乏能協作、能學習、能試錯的文化；數位轉型的挑戰不是工具不夠先進，而是缺乏以客戶為中心、以員工為本的思維。」
當所有企業都在追逐AI技術，為什麼有些能讓內外部使用者滿意度持續提升，有些卻適得其反？答案就在對「人」的理解深度。
AI負責效率，人類負責溫度
企業該如何在AI效率與人性溫度之間找到平衡？賴偉晏的答案是回歸「如何創造美好客戶體驗的核心問題」。
企業在談AI與服務體驗時，常被兩種思維框架綁住：效率神話與人性焦慮。一邊相信AI能把流程做到極致、一邊又擔心科技會讓服務變得冰冷。然而，標竿企業並不把這兩端視為取捨，而是思考如何以AI放大服務中最珍貴、最不可被取代的人性價值。
從KPMG在金融、零售、製造到專業服務產業的顧問經驗觀察，標竿企業在導入AI時都會先問一個核心問題：「服務的本質是什麼？」答案其實從未改變──不論技術怎麼演進，客戶仍舊是用「感受」決定忠誠度，用「信任」決定是否再次回來。
KPMG卓越客戶體驗六大支柱，幫助企業維持AI時代的服務溫度
在這個每個企業都想盡可能導入AI的時代，企業在競爭中真正能脫穎而出的，並非是使用大量、最先進的科技，而是能否持續提供一致、可信賴且具有溫度的客戶體驗。
在KPMG，透過全球多年跨產業研究與超過百萬筆顧客回饋分析，建構了一個可落地執行的「卓越客戶體驗六大支柱」方法論，其核心指出完美的客戶體驗必須建構在六個關鍵支柱之上——同理心、個人化、時效性、期待值管理、問題解決能力與信賴感。
長期以來，這六個支柱共同構成一套可量化、可管理、可持續優化的成熟度框架，協助企業從策略到執行全面提升服務品質。而在AI時代，如何運用科技放大這六大支柱的價值、深化與客戶之間的信任與忠誠度，則成了每個企業的課題。
當KPMG的顧問在協助企業導入AI時，都會提醒先制定人機協作原則——由AI優先處理繁瑣的數據分析，讓第一線員工騰出雙手，專注於展現同理心，並用這六個支柱逐一檢視每個客戶體驗接觸點。賴偉晏進一步解釋，「如果這個環節對整體滿意度影響很大，那真人介入的比例就必須比較高。」。
以全球連鎖酒店集團萬豪（Marriott）為例，他們用AI分析每位客戶的偏好與旅遊歷史，提前調整客房溫度與枕頭軟硬度，甚至推薦當地景點。但當客人check-in時，前台人員會親自問候、確認特殊需求，這個環節絕不假手AI。萬豪用AI負責記住細節、人類負責傳遞溫度，正是同理心與個人化的結合。
在提升服務速度方面，阿聯酋航空（Emirates）用AI聊天機器人全年無休處理客戶查詢，同時用AI演算法預測飛機維修需求，大幅減少技術故障發生率。但當遇到複雜或突發狀況，系統會立即轉真人客服，取得時效性與解決力的平衡。
當涉及金融詐欺這類敏感議題，「信賴感」的建立更需謹慎。英國純網銀first direct在AI偵測到異常交易後，不會直接由系統發送警告訊息，而是由真人專員致電客戶，說明細節並提供後續協助。賴偉晏也提醒，當客戶對AI的信任還在建立階段，特別是涉及金錢時，人的介入是必要的。
然而，再好的轉型框架也需要「人」來執行。當企業建立了清晰的客戶體驗標準後，下一個挑戰是如何讓組織準備好轉型。
人才升級與組織容錯文化，缺一不可
框架清晰只是第一步，落地執行才是關鍵。而落地的核心，說穿了就是「人」。
很多企業都在思考如何讓組織準備好數位轉型，然而賴偉晏卻觀察到一個很常見的轉型挑戰：當員工聽到導入AI，很可能會有「公司會不會用AI取代我」的反應。
然而，轉型的重點不是換掉員工，而是賦能員工，從調查來看也能發現企業領導者的態度正在轉變。KPMG《2025全球CEO前瞻大調查》顯示，71%的CEO專注於保留並再培訓高潛力人才，而不是直接換人，九成企業甚至計畫擴編、積極招募AI人才。
那麼員工願意改變嗎？答案比過去更樂觀，賴偉晏也觀察到，正因為人們大家每天都在用AI，對工作變革的思維也因而相對正向。
當然，光有員工意願還不夠，更需要組織文化與變革管理的配套。KPMG的顧問總會體醒企業需建立勇於嘗試的文化，把失敗當成學習機會，打造由下而上的策略，鼓勵第一線員工把作業流程的痛點帶過來，企業投入資源解決痛點。
對此，賴偉晏提供一個具體的檢驗指標：檢驗容錯文化的最簡單方式，就是看同仁敢不敢說出心裡的真話。背後同樣重要的則是建立迭代機制，阿聯酋航空用AI預測維修需求、萬豪酒店運用AI分析客戶需求，這些轉型都不是一次到位，而是持續試錯、迭代優化的過程。
不是用AI取代人，而是用AI升級人
從剖析世代差異、運用六大支柱檢驗客戶體驗接觸點，再到建立人才升級與組織容錯文化，這些方法指向同一個核心：AI的價值不是取代了多少人力，而在於釋放了多少人的潛能。
當企業組織建立起敏捷協作的文化、持續學習的機制、容錯創新的環境，AI才能真正成為釋放人才潛能的加速器。
「你的客戶體驗有沒有因為AI變得更好？」賴偉晏時常會問企業這個問題，「當企業真正把AI當成提升人才價值的工具，而不是替代人力的手段，轉型才算真正開始。」
這才是AI時代真正的紅利所在——不是用AI取代人，而是用AI升級人，讓員工成為AI的指揮官，讓客戶感受到有溫度的服務。
一、以「六大支柱」守護服務溫度、建構品牌體驗：領導階層應以信賴感、解決力、期待值、同理心、個人化、時效性等六大體驗支柱為核心，將AI定位為「增強人才價值」而非「單純替代人力」的引擎，確保技術交互中仍保有溫暖的品牌體驗。
二、繪製「價值流」回歸真實需求，而非為做而做：摒棄技術先行的思維，從客戶產生的最初需求到最終交付的「價值流」中，識別對人際互動最關鍵的時刻並強化當下「人」的角色，而非為做AI而做AI。
三、加速「人才升級」賦能，讓員工自主與AI共同創造：針對AI在組織中的角色進行透明溝通，並啟動系統化培訓，賦予員工更多決策自主權，消弭被取代的焦慮並建立數位素養，發揮AI無法取代的人性連結優勢。
四、重構「跨職能」營運模式，打造韌性與容錯文化：整合各部門的資源與溝通機制，打造由下而上的策略，把失敗當成學習機會，確保轉型過程中的責任歸屬明確且能包容嘗試。
五、部署「可信任AI」架構，建立透明的信賴管理：應用正確的框架確保AI決策符合倫理、公正且具備可解釋性，並在所有AI應用中維持「人工介入」監控機制，讓用戶享受科技便利同時，感受到品牌的安全感與負責任態度。
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