這是第一次,新光三越副董事長兼總經理吳昕陽,在媒體鏡頭前紅了眼眶。

小檔案_吳昕陽

出生:1969年
學歷:紐約大學金融與國際經濟雙學士、早稻田大學國際貿易碩士
經歷:新光三越台中店店長、執行副總經理
現職:新光三越副董事長兼總經理


這一刻,發生得很突然。他談到三級警戒期間,自己臨時起意到賣場巡店,想為廠商們打打氣,順著手扶梯層層往上時,只見賣場空蕩蕩;再走到餐飲樓層,每家餐廳都因禁止內用而空無一人,只有店員們盛裝外送餐盒的身影。

壓下難過,他想開口說聲加油,一名店員反而主動為他打氣:「總經理,我們這邊都弄得很安全,不用擔心,你也要加油!」

我們問他,當下怎麼想?他幾次想回答,卻無法成言,眼眶雖泛紅,卻仍壓住眼淚,沉默數十秒後,才終於說出一句:「很謝謝大家。」聲音明顯哽咽。

面對疫情衝擊、家族紛爭,這位低調的百貨龍頭掌舵者,始終保持沉默。這一次,他接受商周獨家專訪,揭露在營運谷底120天內的挑戰、掙扎與心境。以下是訪談摘要:

商周問(以下簡稱問):3級警戒期間,新光三越一共關閉了21天。這段時間你最掙扎的是什麼?

吳昕陽答(以下簡稱答):以前,百貨業者最掙扎的事情,叫作颱風天要不要放假,我們後來就找出一套SOP。

可是疫情不一樣,5月中以後,是百貨公司從業以來最辛苦的時候,因為完全無法預測。我們曾經一天早、中、晚,各關閉一間店消毒,一接到有足跡通報,就得立刻疏散客人和櫃姐,開始清消。前一天晚上接到通知是最好的,萬一是早上剛開店時通知呢?下午通知呢?

這段時間,我思考最久的就是(要不要主動)「閉店」這件事。新光三越全台有15家店,配合的廠商1930幾家,在裡面工作的人加一加,是2萬3千多人,怎麼決定影響都很大。我也去請教日本人(編按:指大股東三越伊勢丹),對方告訴我一句話:「Never close your store.(絕不要讓門市長期停業)」。

不閉店,是因為你下次開幕需要一個更好的理由。百貨是一個很龐大的產業鏈,上面提到的廠商、員工、背後的家庭和消費者,全都是利害關係人,我店一閉,要如何再開?

還有,這對同業們會不會引起連鎖反應?假設新光三越4個館一關,周圍的微風、台北101、A13會被怎麼要求?如果大家全部都關,到夜晚,整個信義區就會暗下來。那時候的大前提已經不是我還可以有多少業績,而是這些事情。

問:你從去年農曆初三開始,就主持超過100多場的疫情應變會議。為何每場你都要親自參與?

答:一是表達重視和不鬆懈,二是凝聚共識,這是最重要的事情。這會議裡面有很多share(分享資訊)的動作,因為成員是從人資、總務、行銷、安控、商品到營運,等於所有一級主管都會在。

疫情這件事,對我們每一個人都是沒有碰過的情況,這是一個很好的應變training(訓練)。 假設今天要修正預算,除了行銷、店端必須調整,我們的總務也要提出怎麼控管水電瓦斯、由誰負責⋯⋯因為疫情到現在還在持續發生,而且不確定性很高,務必讓每個人的knowledge(資訊量)是一模一樣的。

掙扎》過去穩紮穩打、如今先做再說
「真不行跑了,停下換輪胎就好」

問:這段時間,新光三越投入大量資源在數位發展,而且速度很快,似乎跟以前穩紮穩打的風格不同了?

答:我有一次跟詹宏志先生聊天,他說,這個時代「能做的就去做,做不好就打掉。」他認為新光三越在這個時間點上能夠勇於去嘗試,我們無論如何就去做做看,可能做10件事情,對的只有2件、3件,那也OK,總之做了再修正就對了。

你看我們EC(Electronic Commerce,指電子商務或跨境電商系統)也是很快就讓它上路。我們內部都說這是拼裝車,輪子搖搖晃晃,可是至少它還會跑,先讓它跑,真的不行,再停下來換輪胎就好。

問:你們花了這麼多心力衝刺數位,為何明年又要一次展2間新店?

答:除非我們覺得實體(店)是會消失的一個產業,否則都該繼續展店。我不相信,我深信實體有它存在的意義。

轉型》百貨將從零售變社交場所
「我深信實體店有它存在的意義」

長久以來,百貨都是一個retail space(零售場所),但未來百貨應該是一個social space(社交場所),我覺得,未來開的實體店都要呼應這個概念。

到現在,我們還是不斷在看全台灣還有哪些地方可以拓點,像是新光三越沒有新北市的店,而台中店是全國number one(編按:台中新光三越為全台百貨店王),是不是也有第2家店的可能性?我們給自己的期許,是3年內(營收)一定要超過1千億(編按:去年營收超過800億元,亦即3年成長25%)。

問:前陣子,新光金董事長吳東進曾經公開指責新光三越的IPO速度太慢,以及認為董事長職位應該交給台灣人。你怎麼回應這樣的質疑?

答:我的想法是這樣,這家公司我從來沒想過說是我們家的,從來沒有。我們老董事長(指父親吳東興)也跟我很明確的講:「這間公司毋是咱的(台語,這間公司不是我們的)。」

我進公司的每一天,在做的就是幫這家公司做經營,去獲利,然後讓所有的利害關係人,都有一個共同的價值跟思維。我不知道做得好不好,but I'm trying(但我在嘗試),我一直在try。至於股東方有些不一樣的聲音,每家公司都會有,所以我自己本身也沒有太放在心上,未來怎麼去處理,就是我們溝通,持續不斷的溝通。

新光三越前董事長吳東興(圖左)離世後,由吳昕陽(圖中)、哥哥吳昕達(圖右)、弟弟吳昕昌合力扛起家族生意
新光三越前董事長吳東興(圖左)離世後,由吳昕陽(圖中)、哥哥吳昕達(圖右)、弟弟吳昕昌合力扛起家族生意。(來源:本刊資料)

未來》董事會改選、中國仍虧損
「變更謙卑去請求資源、放下利益」

當然,我相信日方的一些董事,他們自己也面臨很大的一個壓力,所以他們理解公司是going under(處於)一個什麼樣的狀態時,他們也會從另外一個角度非常support(支持)。我們先度過、先安定,不希望有任何變數,尤其是在經營層面上。

問:講到損失,中國的新光天地最早曾發生被華聯強行接管、哥哥吳昕達還一度遭軟禁,2015年再次進軍中國,但如今似乎還在虧損中。中國市場也變成吳東進攻擊重點之一,你怎麼回應?

答:事實上,我們在這一塊的運營是辛苦的。我也不能說我做得很好,但是它有達到我們的標準。雖然還是虧損,但至少和過去2、3年比,它一直在往上,業績都是幾10%的成長。操心是一定會操心,但以我們設定的目標來講,它完全達標,甚至比台灣現在的狀況還好。

問:疫情爆發至今,你最大的學習和改變是什麼?

答:我覺得,疫情讓人變得更謙卑。以前,我的個性就是努力把自己做好就好,但這段時間發生的,對每個人來說都是第一次,所以我們會去交流、請求資源、放下利益考量,原先不可能的事情也有機會變成可能。

問:這段時間,你最常告訴自己什麼?

答:(思考數十秒後回答)告訴自己「會過去的」。還有要相信自己、相信團隊,當你真的相信,(任何決策)才能好好去執行。

疫情海嘯,它封館21天全台最慘!
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