彭双浪，曾是「台灣股市賠最多的CEO」。
花了十年，他才拿掉這個標籤。
曾經，友達連兩年虧損累計逾1100億元，虧最多的一季，一天開門要虧3億元。那時「我每個月都從2號（惡耗）開始，沒有1號，」彭双浪說。
中韓面板廠夾擊、員工出走、管理層因官司滯留美國、公司陷入反托拉斯法律戰的泥淖，11國都來找麻煩⋯「那段時間，我們好像一塊肉被掛在那裡，所有蒼蠅都飛過來。」
這麼慘，為什麼還要接？彭双浪說，「對公司的情感這麼深，還有（當年）5萬1千個員工，代表5萬多個家庭，就接吧！」
然而，他願意接，不代表大家想跟隨他。
「產業狀況不好、公司獲利不好、外界沒信心，怎麼讓大家還願意待下來，是最重要的，」時任友達人資長、現在永續長的古秀華說。
彭双浪第一步是帶著高階主管減薪15％，並為基層員工加薪、發獎金。但，這還是無法讓大家跟他賭上自己的職涯。
他們為什麼不想一起走下去，是什麼阻礙了他們？
「我要找公司為什麼變成這樣（的答案）⋯」於是，彭双浪開始了他的公司趴趴走之旅。
他帶著小筆記本，走遍20多座工廠，和基層員工聊。一開始，大家根本不敢越級跟他講真話。直到發現提及的小問題被改善了，大家才敢跟他說更大的問題：例如，降成本造成設備妥善率降低，連帶影響產品良率，這讓保養團隊疲於奔命，連週末都不敢出遠門。
之後彭双浪在很困難的頭幾年，不再緊縮成本，而是每年多加30億的設備維修費，減輕員工負擔。
他也到各廠區看同仁進無塵室的登記本，發現主管們進入現場的時間非常少。一問才知道，大家被綿延不絕的會議綁住。他便規定，早會報告不必長篇大論，而是提早提供要討論的問題，準備資料不能超過3頁，慢慢的，大家能在半小時內開完會。
要取得信任，就先解決對方的問題，當對方的問題解了，人才會想來一起解決「我們」的問題。
道理很簡單，但需要時間，得肯耐磨。
「我想要做一件事，毅力會比別人稍微強一點，」彭双浪說。
一位跟他在海外打拚的部屬回憶，不管什麼政策，彭双浪都是「自己做給部屬看」。他舉例，當年在蘇州，彭双浪想倡導禮貌文化，於是他早上7點多就站在大門，跟每一個進廠區的員工一一說早，站了一星期，大家從冷漠、不好意思，變成會熱情說「Paul（彭双浪英文名），早上好。」
一位領導人，每天早上去站大門口說早，或是中午去員工餐廳和大家排隊點餐，身段難道不會放太低？
與友達前董座李焜耀的強人領導文化不同，彭双浪選擇走另一條路，就像華為創辦人任正非所述：面子，是給狗吃的。
雖已擔任過3千億元企業的全球業務執行副總、一手建立一萬多人的蘇州廠，彭双浪仍為自己找一對一的教練。擔任其個人顧問、DDI前總經理林妍希說，「這在台灣公司很罕見。」
「他需要一個對話的空間，一個對話的人，去幫助他整理腦海的思緒。」林妍希說。「要承認自己是脆弱的，你不可能憑自己的力量，搞定所有事。」
一個領導人得先承認自己是脆弱的，不是無所不能的，才會願意去連結與傾聽，而眾人，就會更願意去傾聽客戶，勇於冒險。
在彭双浪上任兩年後，面板產業開始回溫，而友達靠著超高解析度的電視面板等產品，成為市場焦點，開始轉虧為盈。
彭双浪不擴產，把產線投資費用，拿去購併更懂消費者的廠商，讓他們幫助自己做好客製生意，提升毛利水準。
友達的產品經理、工程師，也開始到第一線發掘客戶使用產品的處境。這不是簡單的事，比如問醫師，需要什麼樣更好的螢幕？他們絕對說不出「低炫光、高對比」的需求，只會說，「不要看起來糊糊的，會判斷不準」等形容詞。
而在這過程中，員工就得到現場觀察客戶的需求。從只把面板賣給電視廠商與電腦廠商，到開始走入醫院，汽車廠甚至是速食店，這是很大的跳躍。
十年轉型，友達毛利率確實隨著做客製生意而好轉。市場研究機構Omdia資深研究總監謝勤益說，它雖仍擺脫不了產業循環，但至少減緩了景氣的影響。
有意思的是，十年來，彭双浪最常對團隊說的話是：好好吃飯、好好睡覺。
古秀華記得，在低谷時，大家心情都很不好，有一次彭双浪找她，並叫了幾位主管出來，說了句「我們去拜拜，」大夥便坐上他的車，去北埔慈天宮拜拜。
拜完，彭双浪竟又提議，老街上有好吃的菜包，就載著大家去買，還當場吃了起來。大家腳步突然慢下來，心，好像也沒那麼焦慮了。
人心定了，事，才會成。這不是口號，而是更實際的做法。
身處不確定的時代，展現脆弱也是一種力量。友達十年轉型重生正揭示了，當你敢於擁抱逆境，它，也會為你帶來驚喜！
友達絕處逢生智慧，企業轉型求生指南
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