2025年，台灣出國人次1900萬創歷史新高，在一片叫好聲中，我注意到雄獅的財報超乎異常的亮麗。
他的營收300億，早已遠超同業，但毛利率竟然還可以從疫情前的10%，大幅成長到16.7%；EPS更高達 17.4，是同業的五倍。
同樣的市場，同樣的爆發，為什麼差距這麼大？
在商周 MEGA TALK 第五集，我邀請雄獅旅遊總經理黃信川來聊聊。
答案，要從疫情那個「來不及打算盤」的決定說起。
2020年，旅遊業一夕歸零。許多同業裁員、縮編，合理，也是「必要的」。
雄獅沒有這樣做。
董事長不支薪，董事放棄酬勞，副總以上領半薪，一千多位員工，全數留任、支全薪。
我問黃信川：「你們當時有沒有在撥算盤？」
他說：「說真的撥算盤想撥，但是來不及。我們在財務上也問自己能撐多久。但我覺得我們的企業文化是，不只是老闆，是所有的高階主管都有這個共識，所以很多決定，大家不討論，就去做了。」
人留下來了。接下來三年，雄獅帶著這一千多人做了一件事：重新認識市場。
雄獅當時有兩個任務同時進行：讓大家動起來，以及找下一個商機在哪裡。
他們把從國外回來的業務主管，分批派到台東、花蓮、宜蘭，各地租房子，深入市場調研。董事長親自率隊，每次出門四十到八十人，跑遍全台灣本島，光花東就超過六、七十趟，前後投入好幾千萬。
這是雄獅做過最重要的投資之一。不是投在設備、廣告，而是把人派出去，讓他們親眼看見市場在變成什麼。
走得越深，看見的越清楚。
台灣正在快速高齡化，65歲以上人口將突破20%，四、五百萬人。這群人的旅遊需求，跟過去完全不一樣。他們在意的不是行程多豐富，而是：會不會塞車？上廁所方便嗎？
「全台灣鐵道上面，242個車站，每個車站都有廁所，火車從來不塞車。」
這一個觀察，是後來整條鐵道策略的起點。
他們把車站周邊的食、宿、遊、購、行整合起來，「以軌道成項鍊，車站為樞紐」，找願意為永續投入的在地廠商，形成一條綠色珍珠項鍊。恰好台鐵推出美學列車，在日本獲得設計大賞。雄獅全力研究，去標這個案子，從此正式進入鐵道領域。
於是有了鳴日廚房。
在行駛的觀光列車上，君品酒店主廚領軍廚藝團隊，用在地食材料理。侍餐管家幾乎一對一服務，鳴日廚房光工作人員就有36位。列車速度是可控的，啟動時速100，到了龜山島降速到時速30，讓旅客慢慢看，音樂改變、燈光改變、上菜的氛圍改變。
我去過鳴日號，那個體驗讓我印象非常深刻。這是一個移動的策展空間，窗外的風景，餐桌上的料理都是展件，連火車減速的那一刻都是設計的一部分。
「移動本身就是一個策展，不是到目的地才是展覽。」
這套邏輯，也從根本上改變定價。從前搭火車環島幾百塊，現在鳴日號兩天的客單價達到3萬6千到3萬9千元。整個鐵道產品線年營收超過4億，雄獅在這條線共投入超過1.5億元。這套無形的體驗設計，後來拿到IF服務體驗設計獎。
鐵道，只是一個起點。
真正的核心是雄獅重新掌握的產品思維：不是把別人包裝好的東西轉手賣，而是從消費者最真實的需求出發，自己組裝、設計、策展，把旅程本身變成產品。
這個邏輯，後來成為新雄獅所有產品線共同的DNA。海外也開始複製。
疫情前，雄獅的東京、美國等海外公司，做的主要是單向業務：幫台灣人出國。原物料在國外包裝好，台灣銷售，不需要深入在地。
疫情後，開始做「外國人在當地旅遊」的業務，從源頭自己研究市場、設計產品、推廣銷售。
黃信川說：「這讓所有人知道，當地旅遊的細膩度，要從源頭自己組裝，了解市場，然後推廣。」
台灣員工在練，海外員工也在練。整個組織，用三年時間把自己拆開重新組裝，把一直以來沒時間補的功課，一次補齊。
2023年國境開放，這套能力立刻從台灣延伸到全球。日本四國、九州二十幾列觀光列車，加拿大頂級景觀列車，瑞士冰河列車，澳洲列車，從台灣鐵道，走向全球鐵道。
這是深蹲三年的成果，不只是一個產品，而是從消費者需求出發、從在地深度連結的產品思維。
同一時間，雄獅也重新整理自己的體質。疫情後門市從83家砍到26家，留下最重要的節點。人用得更少，但人均產值大幅提升，總營收反而超越疫情前。
邱吉爾說「不要浪費每一次的危機」，黃信川說：「我們的確沒浪費，而且很珍惜。」
產品邏輯也完全更換。現在雄獅針對不同客群，各自建立獨立的產品系統：上百人的大產品部負責一般旅遊包裝；主題旅遊團隊專做滑雪、祭典、高爾夫、登山、音樂會、馬拉松，小眾但精準；企業員工旅遊一年服務超過1600家，甚至有員工長期駐點在企業裡。每個客群，都有對應的團隊深入耕耘。
黃信川說：「現在消費者在問的，不是我去旅遊過，而是我可不可以旅遊的不一樣。」
雄獅在經營的，是一種生活方式，一種生活產業。
雄獅在疫情最冷的那三年，當別人在等待市場回來時，雄獅選擇走進市場。
當別人在縮手求生時，雄獅選擇練兵。
當別人在研究如何撐過明天時，雄獅已經開始思考下一個十年。
因此，這三年的深蹲，練出的不只是一個鳴日號，也非只是幾條新的產品線。
而是：當市場改變時，知道如何重新找到需求；當競爭加劇時，知道如何創造差異。
這也是為什麼同樣的旅遊市場裡，雄獅能守住毛利率、掌握定價權。
今天領先同業的，不是一個產品。而是一個組織重新學習、重新定義自己的能力。
這才是雄獅從旅遊業走向旅遊之王，最重要的原因。
