國泰金李長庚談ESG十年路：不必一開始就很高大上

掌管逾10兆元資產、台灣第一大金控的國泰金控總經理李長庚，最樂於對外分享的，卻是國泰金在ESG（指環境、社會、公司治理）的作為。當許多人仍懷疑是否在「唱高調」，他則要董事會到基層員工都得「玩真的」。

甚至過去10年，國泰金稅後淨利成長逾5倍，他也歸功於此。就連他個人的年度績效指標（KPI），也有1/5跟公司的ESG表現掛鉤。

當台灣近年開始接軌這個國際大趨勢，企業該怎麼做才能與社會共好？它會迫使員工放棄原本的業績和客戶？如何說服內部及外部關係人？商周直問李長庚「怎樣才是玩真的」，以下為專訪內容摘要：

內部溝通永續像積德
寫入IT系統，每年更新

商周問（以下簡稱問）：如果10年前國泰不特別推動ESG，獲利也不會變差？你怎麼證明ESG帶來了營運成長？

李長庚答（以下簡稱答）：我覺得不太能夠直接武斷看。比如很多報告會說，你做ESG的投資績效就特別好，我不同意。可是，假設你今天看一件事情可以有10年、20年，或是一個、兩個cycle（景氣循環），它會比較客觀。

其實ESG就是，以公司治理為核心，在營運過程中，善用企業的核心職能，對社會、環境產生正面美好的價值。以前企業不需要，現在開始考慮進來。時代的變化這麼快，到底，我們期待我們的公司怎麼治理？長期的發展戰略是什麼？

尤其是金融保險業，你收客戶一張保單，就是一世的承諾，如果企業本身不能永續，怎麼對你的客戶履行承諾？

我們開始慢慢把營運定位在亞洲區，要走出國際，就必須去了解整個國際的框架，（ESG）是一個共通的語言，它已經慢慢變成企業生存、競爭必備的發展工具、框架。

問：你所謂的框架是指什麼？套用到整個集團嗎？怎麼做？

答：就是把它變成一個機制。比如說，我們參加「赤道原則」（編按：以社會責任和環保標準來管理專案融資）之後，所有審查的流程，內部的資料、外部的database（資料庫）要建立⋯⋯，大概前前後後花了2年左右，讓所有第一線的同仁很清楚，將來在做大型專案融資的客戶選擇上，就必須要先了解，到底有沒有符合這原則。

其實這是一個良性循環。透過內部的概念推廣，到教育訓練，到把它變成流程跟機制。

坦白講，你還是會有新的限制。要簽赤道原則的時候，我們盤點也發現，大概有2％的客戶會受影響。就是有些負面表列的名單，就不繼續承作放款。所以這是一個取捨問題。

我們企金的客戶大概總金額超過4千億元。你想想看，現在的利率多少？如果放掉2％，就放掉1年多的利息收入，你覺得這大不大？

不過原來擔心2％的縮減，沒有真正損失。因為客戶本身也意會到要改變。而且雖然你捨掉一部分，但也有新的商機會出現，新的客群出來。

問：但員工可能要放棄一些舊客戶，直接衝擊他們的業績，如何說服或補償？

答：同仁這麼多，怎麼可能每一個人一開始就認同？當你今天說做這個不行、那個不行，這2％客戶的負責同仁一定會覺得不舒服，就需要溝通。

我跟很多同仁講，做永續，用中文講就像積德吧。我們的商業行為，對社會、環境帶來正面的效果，這不是很美好的事嗎？

我常說，要把永續當成「防毒軟體」。經過（ESG的機制）掃毒之後，覺得這可能有潛在風險，就不要碰它。所以長遠來講，也讓我們少碰到地雷，是一種風險管理機制。

這裡面當然很多要學習，然後把它轉換成日常行為的各種機制，包括寫入IT系統。還要每年更新，從國際的準則上擺進新的規則，確保每一個人要follow（遵循）這個流程。

關鍵在於，若只是講一講（口號），都沒有下文，這是玩假的，若把它寫入日常營運的環節裡面，變成（日常的）一部分，你要怎麼玩假的？

企業文化要符合永續
延伸一種良性循環的力量

問：當子公司在講數位金融圈，總公司卻在講員工減重⋯⋯，會不會很枝微末節？

答：不會啊！ESG就是善用企業的核心職能，去照顧利害關係人。這個是環環相扣，沒有說這邊好像很fancy（花俏），那邊好像很low-end（低端）。都是一體的，是不同面向的呈現而已。

（推行）減重當時的概念很簡單，我總希望員工健康快樂在這裡工作，因為員工健檢的「三高」比重比較高，減重可能是最好的方法。一開始從同仁，後來到眷屬，到我們的保戶，到我們承包商的員工都一起加進來。然後從單純的減重，開始跟綠能做結合，到跟公益做結合。

所以各種活動，都是為了落實ESG。概念就是不斷的延伸。一種善的、良性循環的力量。

問：一樁理專A錢的弊案，會不會抹殺了所有正面的努力？是不是防弊效益更高？

答：我總希望說，不只我們自己，所有理專A錢全都不要發生，但它還是發生了。我們必須深自檢討，在管理上、在系統上、在流程上、在資安上，有沒有可以改善的地方？今天企業經營有很多面向，守成防弊的部分，當然要。但是開創，也還是要努力啊！

問：你把ESG寫進自己的KPI，占比多大？

答：我的KPI有十幾項，3項跟ESG有關，比重將近18％。如果能到20％，應該是滿理想。（從我往下）每個主管在ESG的KPI要層層展開來，目前大概是到二級主管，還沒有到每個員工。

問：這10年來的推動，最大困難是什麼？是員工抗拒嗎？

答：大家對永續的概念，沒有人抗拒。可是我今天要不要走這麼快，會有不同的先後順序。這個需要溝通。

我覺得剛開始比較難。因為我們整個集團各公司規模大小差異滿大，有些可能比較急迫，有些沒有那麼急迫。但在集團，就希望大家能夠齊步走。也就是說，怎麼讓大家意會到這事情的重要性，所以要花不少時間跟各個子公司去溝通。

坦白講，ESG要做到好，企業文化一定要跟永續的精神是符合的。

問：要怎麼變成企業文化？

答：企業本身要有自覺，要願意做。中小企業我不敢講，有一些真的面臨很多生存上的壓力，「（營運）生吃都不夠，哪有得曬乾？」（台語俗諺，意指生活已捉襟見肘，不敢多奢望）這個不能夠苛求。

可是台灣的上市櫃公司，有一定的規模，營運都算上軌道，花一點資源、花點心思在ESG，我覺得也不為過。

現在ESG已經是一個生死存亡的問題。像台灣最近開始缺水，用水大戶很可能被迫停工、停機。供應鏈的品牌商，開始要求要用100％再生能源。

所以我真的覺得，不管企業大小、不管企業處在哪個階段，都必須要花一點時間去研究。

問：那要從何開始？要像國泰一次就成立5個小組？

答：也可以一開始，只要先從兩件事開始。強化公司治理，再加一件自己做得到、也願意做的開始就可以了。

也不必一開始就做很高大上的東西。不要把它講的非常困難。而是你到底期待什麼樣的企業文化？讓不同世代的同仁安身立命，讓更多更好的talent（人才）願意加入。這件事不要把它當作是比賽，重點在要自己跟自己去檢視。

因為你所有的努力，只有一個邏輯：怎麼讓企業可以永續生存。其實就這一點而已。（延伸閱讀：共好！投資未來10年最重要的綠色商機）